關于戰略調整期企業的組織變革是怎么回事
所謂組織變革，是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業外部和內部環境的變化，而對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構架。下面由學習啦小編為你分享關于戰略調整期企業的“組織變革”，希望對你有所幫助!
組織結構變革的原因多種多樣，大體可能來自于：企業經營環境的變化(比如政策環境、市場環境等)，企業內部條件的變化(比如人員條件的變化、管理條件的變化等)，也可能來源于企業本身成長的要求。
但是，從本質上而言，企業戰略的調整和變化是引發組織變革的最根本、也是最主要的原因。這主要根源與組織與企業戰略之間的關系。
第一，企業的總體戰略對企業的組織戰略有著重要的影響，往往起著決定性的作用。
簡單舉一個例子：比如一家小企業，隨著不斷的發展壯大，企業不斷向多元化方向發展，企業的組織結構也會由簡單的直線制變化到復雜的事業部制、戰略事業單位制、混合制等，企業在部門機構上也會不斷的進行調整。
第二，組織也制約著企業戰略
組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰略提供一個實施平臺，任何戰略目標最主要的載體就是其組織系統。當他不能與總體戰略相匹配的時候，他就會起破壞作用;反之就會起到保證和促進作用。
不難看出，組織戰略和總體戰略要形成一種匹配和平衡的關系。當兩者的關系變化，發展破壞了這種平衡的時候，企業就會陷入混亂，甚至于陷入一種崩潰的危機;而兩者之間的平衡發展，卻經常能夠使企業的組織資源比較有效的支持企業的總體戰略。企業的總體戰略也往往能夠在一個富有彈性的、具有包含力的企業組織結構框架中，不斷的尋求對環境制約的突破和自身的發展。
以上主要立足于闡述戰略與組織之間的關系問題。那么，對于正處于戰略調整期的企業而言，組織變革到底包含哪些內容呢?
從管理學上而言，組織的變革或調整大體要經歷“解凍--調整--凍結”三個階段，而我更喜歡用汽車來打比方。
如果把一家正常運行的企業比作一輛正常行使的汽車，那么戰略的調整就好像司機轉動方向盤，因此整部汽車都要進行轉向;戰略調整的越厲害，彎轉的也就越厲害。這時候司機必須要做的事情就是剎車減速，個人認為，組織變革的工作就好像“踩剎車”一樣，必須克服企業日常管理中的“慣性”。
提到“慣性”，管理學上也早有分類和定義，大體分為：
1、體系慣性：在企業運行過程中整體意義上形成的穩定成熟的或固定僵化的體系和程序。體系慣性存在于兩個層次：
(1)結構流程層次：企業一套相對固定、成熟的部門、崗位設置，職責、權限分工，工作流程等等，各部分、各環節之間，有了密切協調的配合關系，已形成了一套成熟的業務操作規范。
(2)管理體系層次：如計劃與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩定下來以后，都有不易改變、自身維持原習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時是不易調整的一面。
2、個人慣性：個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。個人慣性有兩個基本方面：
(1)思維方面：一個人的思維習慣越是固定成熟，越是不能發現與其價值觀念不一致的新問題，對變化的反應越是遲滯、麻木。
(2)情感方面：主要是人際關系方面的。一個人長期在一個團體中工作，會在相互之間的感情、作風、習慣等方面形成一定的一致性和適應性。這種狀態包含許多非理性的成分在內。當新事物與這部分人的情感方面的習慣不吻合時，就會遇到強有力的抵抗。
根據筆者所在的天強管理顧問公司多年從事企業改制重組與變革管理咨詢的經驗，要克服變革中來自原有“慣性”的阻力，需要重點從以下幾方面著手。
一、組織變革中的結構流程調整
部門、崗位設置，職責、權限分工，工作流程等等是與戰略實施直接緊密相關的組織體系內容，也是組織變革中的難點和重點。
說它難，并不是在于撤銷、合并某個部門或崗位難，而是在于上述方面的調整，實際上意味著企業內部權利體系和利益體系的調整，“牽一發而動全身”。
比如，在最近數十年內，工業制造領域提出的大規模定制(MassCustomization，MC)的理念，實際上就是對在20世紀占
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