基于企業戰略的職位族要如何劃分
職位族是具有相同工作性質和相似任職能力要求的不同職位構成的一個集合。下面由學習啦小編為你分享關于基于戰略的職位族劃分，希望對你有所幫助!
一方面，隨著中國經濟的蓬勃發展，國內企業規模不斷變大，創造的就業機會越來越多，企業優秀人才可選擇的就業空間在持續拓展;另外一方面，國內目前尚未建立強大的社會保障體系，醫療保障體系和養老保障體系也尚待完善，因而人們的危機感比較強，比如人們對僅靠養老金維持退休后的生活普遍缺乏信心，57%的人覺得養老還得“靠自己另外攢錢”，92.1%的受訪者對自己“走不動以后”的生活感到焦慮，而37%的人認為退休后自己生活水平將“嚴重下降【1】。對生活不確定性的擔憂客觀上造成了職業選擇的短視，往往因為薪酬的原因而輕易選擇改變工作。兩方面的原因造成國內企業(特別是發達地區)的員工流失率上升，這已經成為困擾企業發展的一個嚴重問題。為了改變這種局面，許多企業紛紛采取不同的措施，在這些措施中，為員工建立職業發展通道，實現員工多通道發展，保障員工的職業安全成為不少企業的首選措施。建立職業發展通道的第一步就需要對企業現有職位依據一定的方法和原則進行分類，即進行職位族劃分。因此，職位族的劃分對員工職業發展通道的建設有著深遠的影響。
1.職位族與職業發展通道
職位族是具有相同工作性質和相似任職能力要求的不同職位構成的一個集合。能力指的是執行某一任務或從事某一個工作時，所具備的知識、情意與技能等實際表現的行為，能力可以分為一般能力(generic competency)與專業能力(professional competency)【2】。職位族劃分是從功能的角度對企業目標的逐級分解，關注的是完成功能的角色和能力要求。員工可以從自己的興趣出發來培養相應的能力來擔任不同的角色，從而達到員工職業興趣與企業發展要求之間的統一。而傳統的職位是一系列工作或者任務的集合，職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的人。一個職位往往需要任職者承擔不同的角色，具備不同類別的任職能力，如果同一職位的不同角色對任職能力要求的差距過大，就會造成員工興趣與任職能力要求的落差，員工與企業的協同發展得不到保證。
傳統的人事管理是以單個職位為管理對象【3】，員工的職業發展通道也往往依據現有職位體系來設計。事實上，組織結構設計與崗位設置的前提是將業務流程看作成靜態不變的，將員工視為執行業務流程的手段和工具。條塊分割的組織結構嚴重束縛了員工的職業發展，壓抑了員工的個人職業發展興趣，客觀上違反了“以人為本”的管理理念。而基于職位族的職業發展通道設計則可以避免這些缺點，一方面，職位族的劃分是依據職業功能分析的思想，關注企業的戰略目標及完成戰略目標所要具備的功能，關注的是完成這些功能所要求具備的能力，關注的是結果而非過程。因此在職位族劃分的時候是從企業戰略的角度出發，從宏觀的組織目標的角度出發，對現有業務流程和組織結構不作過多考慮，從而打破了部門界限，拓寬了員工職業發展空間。另外一方面是，基于職位族的職業發展通道設計通過把重點放在能力和角色上，而不是在狹窄的職位設計和定義上建立激勵和衡量更佳業績的基礎，從而為企業建立更為穩定和有效的激勵和績效管理平臺。同時職位族的建立有助于在中小型企業中明確專業機遇，為員工職業發展安全提供一定的保障。
2.價值鏈劃分方法及其不足
職位族的劃分不是簡單的將企業組織體系中的先有職位歸類，而是要體現企業戰略對企業核心能力的要求，因此，進行職位族劃分必須要明確企業戰略對核心能力的要求。企業的核心能力是組織自主擁有的,能夠為客戶提供獨特價值的,競爭對手在短時間內無法模仿的,各種知識、技能、技術、管理等要素的集合【4】。企業如何形成與戰略相適應的核心能力，核心能力的源泉在哪里?這是關系到企業經營戰略能否實現的關鍵問題。企業的核心能力來自企業獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長【4】。
國內有研究者認為，職位族劃分應當從分析企業的價值鏈分析入手。企業的一切經營組織活動都是圍繞價值鏈展開的，因此，進行職業發展通道的設計，首先要從企業
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