企業戰略分析
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企業戰略分析
戰略分析即通過資料的收集和整理分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。
分析目的
1、在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略;
2、有明確的發展方向，有清晰的業務發展階梯;
3、企業戰略在組織內得到充分溝通并達成共識;
4、企業發展方向一致，上下同心協力達成戰略目標;
5、讓員工認同并支持企業的戰略和目標，加強員工責任感;
6、建立戰略決策機制，決策具有科學性和前瞻性;
7、不但重視短期績效，更重視長期發展;
8、企業的整體業績和核心競爭力不斷提升。
企業為了能夠順利執行戰略目標，對于戰略制定者和相關執行部門管理者而言，適應性要求我們必須深入了解企業現狀，可操作性則至少還要求我們需要熟練掌握多種戰略制定、分析和執行工具。
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一、企業戰略需要注意的幾點基本問題
一、強調通過戰略方式將企業全面管理四大模塊的內容現實化，制定戰略就首先要求做到如下兩點：
1.正確的企業定位
包括三大方面，第一個方面，戰略制定者(包括企業高層領導、相關部門負責人及其它參與者與“外腦”等)應該就這四大模塊對企業進行具體分析和深度溝通，其中對行業和市場情況的周密調研是要求最高的，戰略制定者一定要有全面駕馭市場與營銷的能力和經驗;第二個方面，我們需要對企業的宏觀環境進行總體分析，對行業進行深層次的具體分析，這里主要是集中在對同業競爭者進行全面分析;第三個方面，比較本企業的優劣勢、威脅和機會，客觀評價企業目前的真實狀態，這要求合格的戰略制定者要對相關大中型企業有足夠的全面運營認識，并有一定的內部流程工作經歷。
2.確立戰略，制定實施策略與方案
針對企業現實環境，就四大模塊提出符合企業資源現狀適應企業需要的解決策略與方案。
因此，一般企業戰略的基本特征與要求就必須特別強調----適應性和可操作性。這既是制定戰略的原則，也是分解戰略形成經營策略的原則。否則，再華麗的戰略文字也難具有可操作的現實意義。
企業為了能夠順利執行戰略目標，對于戰略制定者和相關執行部門管理者而言，適應性要求我們必須深入了解企業現狀，可操作性則至少還要求我們需要熟練掌握多種戰略制定、分析和執行工具。
二、企業戰略的基本框架需要注意的問題
構成企業戰略的各個部分，要求戰略制定者的宏觀經濟與企業戰略管理理論水平。能夠對國內外經濟發展進行比較研究，也能把握當時在中國加入WTO后國內交通運輸行業所處的政治經濟環境變化、行業間經營模式的變化和競爭發展趨勢。主要是通過對國內宏觀經濟社會環境、中觀經濟環境的全面闡述，運用SWOT等戰略分析工具對企業當時的總體競爭條件進行了基本量化分析，確立了企業今后的總體戰略的幾個根本問題，也要提出對業務部門的指導性的企業基本戰略和職能部門戰略。
在此基礎上，明確了企業為謀求今后發展的三個方面的重大問題：
1.確立了企業發展戰略原則、使命、目標;
2.確定了企業未來3-5年的發展總戰略;
3.制定了企業的企業基本戰略和職能部門戰略。
同時，為實現企業總體戰略目標，從企業總體戰略目標分解出幾大模塊職能部門的調整策略，來指導公司和相關部門執行戰略。
三、企業戰略編制活動中容易存在的問題
1.適應性差和可操作性不夠
企業戰略制定者最大的軟肋，一是缺乏對國內經濟發達地區相關行業與企業的研究，二是缺乏對傳統型企業的變革管理實際操作經驗，三是缺乏必要的行業與市場調研，四是在企業內部溝通不充分。
這幾個方面直接導致適應性差和可操作性不強的客觀現實的存在。這也是當前編制新的戰略必須高度重視的幾個方面。
制定企業戰略和規劃經營策略，需要對企業環境進行總體研究和評價，也需要對行業進行縱深的研究和評價，其中對行業進行深入比較研究是最為重要的。對行業比較研究的重心，主要是對參與行業競爭的企業進行深層次研究與分析，包括規劃發展與投資戰略、客戶與市場、組織結構與內部管理等多方面的內容。
為強化戰略的適應性和提升可操作性，制定企業戰略和規劃經營策略，盡量避免以下四種陷阱的產生：
(1)標桿陷阱
由于企業文化差異和整體實力不夠，企業戰略管理者(包括戰略制定者和戰略執行者)容易遭遇現實組織運營管理模式與參照的優秀企業的經營策略不匹配的難題。這種狀態產生的原因，往往是我們參照的企業不具有國家或地區適用性，產生嚴重水土不服現象，制定的戰略不合時宜，棄之可惜，但又沒法執行，實際操作難度太大，難以產生和形成移植創新價值。
(2)目標陷阱
由于企業領導或戰略制定者過于樂觀，對行業未來趨勢和企業環境把握程度不夠，企業戰略管理者容易遭遇目標過高或目標不明晰的難題。在這一狀態下，戰略被擱置或戰略失敗是必然的。
(3)理論陷阱
這大致可以區分為兩種情況，一種是學術味道過于濃厚，一種是偽學術性。對前者而言，理論移植容易，但很難轉變為對企業適用的方案，專家工作分析得越細致則越脫離實際;后者往往牽強附會，從理論和數據上，對行業環境和市場競爭態勢，運用“剪刀大法”東拼西湊拖泥帶水，沒有幾句話對企業有幫助，甚至文字前后矛盾，毫無用途。
這兩類戰略的載體基本上都可以用“宏篇巨著”來形容其體積。前者因其理論研究的精神可以值得敬佩，后者卻掩蓋不住其粗制濫造牟利的本質目的。
(4)知名度陷阱
企業競爭的客觀市場動態環境的邊界比較模糊，由于國內企業家整體管理理念和理論研究水平的局限性，技術與信息中介機構、人才招聘機構和資信評價機構的透明度、真實性和公開性程度不夠，從企業需要適宜的戰略及戰略人才的角度出發，很多名實不符的優秀“外腦(此處專指咨詢機構)”和專業人士，也令企業陷入這一狀態。
2.戰略制定過程中員工參與程度不夠
制定戰略一定要有全體員工的參與，因為最終形成的戰略目標需要一點一滴地依靠全體員工去實現。當然，并不是說戰略制定的所有過程，都必須動員全體員工參與。其中，戰略中關于客戶與財務方面涉及企業商業機密的關鍵內容，還是要說服一般員工不要進行深層次地了解。
為把握好員工參與程度的問題，企業有必要考慮如下兩個方面：
(1)是否保密?怎樣保密?
(2)如何不使員工的參與活動流于形式?
從上述意義上講，企業總體戰略中關系到市場與營銷以及財務與資本運作(主要是客戶資源、財務規劃與資本運作)幾方面涉及企業商業機密的關鍵內容，應該由高層管理者來制定或參與。
而企業的基本戰略和職能部門戰略，涉及組織結構治理、流程優化或重組和企業內部管理以及學習與成長過程等幾個方面，應由中層管理者負責制定，同時一定要注意動員一定數量的普通員工參與進來，這也是確保總體戰略目標能夠得以實現的必要工作鋪墊。
企業戰略管理的層次分析
(1)總體層戰略
總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。
在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：
一是“應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域;
二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
(2)業務層戰略
業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。
由于各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境(特別是市場環境)也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。
業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計劃，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處于戰略結構體系中的第二層次。
業務層戰略著眼于企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對于總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動;在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。
對于只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什么樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。
(3)職能層戰略
職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。
簡而言之，公司層戰略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定;業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責;職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。
公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，并構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。
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