傳統企業管理模式利弊

成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。這里小編給大家分享一些關于傳統企業管理模式利弊，方便大家學習了解。

傳統企業管理模式利弊

會議效率不高

會議是企業解決問題和發布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。

因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，而很多企業的管理人員并未掌握開會的技巧，都存在“會前無準備，會中無主題，會后無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際”的六無現象。

采購浪費時間

曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間。

理由是要找價格低廉的供應商以節約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。

而這種現象其實在很多企業里均存在。一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時并存的“隱形成本”。

當然，降低采購直接成本與本文并無沖突，但是，企業的采購部門要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標。

溝通渠道不暢

大多數企業，你會發現，在同事之間的溝通嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……

這種現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會;說大了，有可能因此給企業帶來隱患。

加班成癮

很多老板總認為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業現象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：

加班的原因并不一定是因為工作任務太重，而是員工的工作效率低下造成的。

加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發揮其效能，并且有為公司帶來負擔的隱患。

加班員工并不一定“務正業”，有些員工在下班之余，名為加班，利用公司的資源，從事其個人事情，同時還領取公司的加班費，很多企業的重要損失、數據丟失等都發生在下班時間。

人才流失

有很多企業在人力資源管理上都是很欠缺的，他們認為人才是無限的，成為“鐵打的營盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。

一個員工的離開對公司都是一筆成本

因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入

還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本

還要承擔新員工是否適合崗位的風險

而老員工的離職也會因為職業素養的關系，可能會流失重要的內部資料或信息

而其離職后，很可能會進入自己的競爭對手的企業。

很多小企業在經營多年后，你發現他們一直是那么小的團隊，而除了老板之外，沒有一個員工是從企業成立當初留下來的。

崗位錯位

人力資源管理中有句名言“將正確的人放到正確的位置”。可惜，真能做到這點的企業的真的不多。

曾經在一家人才市場招聘，聽到其員工之間的談話，說每次招聘會都要他們全體職員去搬桌子和椅子，因為是租借的體育館作為招聘場地。

其實這體現了老板們一個非常清晰的心理，他們認為這些員工招聘回來就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的錢去做。但是我們發現他們因此付出的代價很高。

該企業的員工一直抱怨不停，因為相當多的都是女職員，根本沒有力氣搬運桌椅，那些高官們也從來沒有經受過這等“禮遇”，有些紛紛離職。

研究家族企業管理模式的理論基礎

1.家族企業的界定

對家族企業的界定，不同的學者擁有不同的觀點。學者竇軍生與賈生華對家族企業界定的方法進行了評述，他們通過對西方學者在家族企業界定中產生的理論進行梳理后，大致分為本質法和家族參與要素法兩類。

2.家族企業管理模式

管理模式是在管理理念指導下建構起來，家族企業的管理模式現階段出現了兩種主要的形式，一種是家長式管理模式，另一種是泛家族化管理模式。“家長式”管理模式是家族企業在初創期采用最多的一種管理模式。其優勢是不能被忽視的，首先是成本優勢。該模式可以降低企業的管理成本，在家族企業初創期時資金來源于家族內部，企業資本相對薄弱，采用家長式管理可以有效地降低企業運營的成本;其次，由于“家長”在家族中擁有一定地位，使得家族成員聽信于他，可以很好地將家族成員團結起來，具有很強的凝聚力;最后，由于“家長”的威信較高，當家長進行決策時下屬的家族成員會大力支持，使決策效率大大提高。

家族企業管理模式演變路徑

1.創業階段，家長式管理

家族企業在創業階段通常規模比較小，創業者一般只有一個或少數的幾個人，他們主要面臨的是如何生存的問題。在這個階段內企業面臨著很多不可預知的風險，而創業者以“獨挑大梁”的方式承擔著風險，也成為企業的核心，采用高度集權化管理的效果十分顯著。對創業階段的家族企業而言，為保證家族成員利益得到有效的實現，“家長式”的管理方式就形成了。

2.成長階段，家族化管理

當管理者發現“家長式”管理以無法幫助企業成長，但企業不能失去家族的庇護、不能完全有能力相信和借助外界力量的時候，家族企業在成長階段選擇家族化管理是更為合適的。許多風險成為阻礙家族企業發展的絆腳石，而家族化管理則可以幫助家族企業成功的抵御部分風險。3.成熟階段，泛家族化管理家族企業從創業階段到成長階段再到成熟階段的發展過程中，管理模式由“家長式”向“泛家族制”轉變的趨勢已是必然，但在轉變的過程中企業并沒有將中國傳統文化與自身的特點進行結合，使許多家族企業在轉型過程中走向了衰亡。

太極文化對家族企業管理模式轉型的滲透

太極是中國文化歷史上一個重要的概念、范疇，初見于《莊子》：“大道，在太極之上而不為高;在六極之下而不為深;先天地而不為久;長于上古而不為老”。后見于《易傳》：“易有太極，是生兩儀。兩儀生四象，四象生八卦。”莊子之后，后世人們據《周易系辭》相關“太極”的論述而逐漸推演成熟的太極觀念，著實展現了中國傳統哲學的精華。結合太極的觀念對企業進行管理可以極大限度發揮人、團隊的能動性，真正地實現人性化和人治管理。家族企業的管理模式并不是一成不變的，關鍵在于管理的實惠過程是否符合公司當前發展的需要和公司的利益，運用太極的思維對家族企業進行指導，為家族企業的管理模式帶來更多的啟發。

1.易有太極，其理于道

對于中國多數家族企業來說，他們在創業初期將組織的權力高度集中在一個或幾個少數的創立者手中，由幾個散亂的創業者凝聚在一起開始艱苦的創業，此時家長式管理的形成則保障了企業可以順利的起步、決策和經營運轉。“其理于道”，家族企業在發展壯大和生存環境的需要的過程中，“家長式”管理模式已無法支撐企業的發展，遵循企業發展的客觀規律進行變革，為企業相信的管理模式轉變理性、客觀地方式。

2.以柔克剛，剛柔并濟

太極文化中主張的學說，順其自然，萬物相生相克，剛勁的東西不一定要用更剛勁的來征服，有時最柔軟的事物才恰恰是它的弱點。家族企業從創業期發展到成長期后，面臨著許多剛勁的風險，在解決這些風險和困難時，剛性的對策可能無法起到應有的效果。而團結、凝聚的“家”觀念，作為家族企業柔性的武器，成功的避免和抵御了部分風險。“剛柔相濟”則要求剛強與柔和相互補充，使恰到好處，則提醒家族企業在時刻有風險意識，控制好風險，將企業面臨難的風險與家族特點和文化相結合，讓企業在困難中發展，阻礙中成長。

3.“人我我人”之境

在家族企業進入成熟階段后，泛家族制管理模式是企業穩步成長的必然發展趨勢。該模式下對企業外部資金和外部人才的充分利用形成挑戰。學者儲小 平(2002)認為，任何企業在成長的過程中，都必然要不斷地吸納和集成新的管理資源。家族企業在吸納和集成新的管理資源的過程中，其特點是有家文化規則和泛家族規則在其中起著復雜的作用，家族企業發展的重中之重就是要融合的人力資本，家族企業與職業經理融合的有效性是企業成長中至關重要的環節。

太極視角下對泛家族管理模式的治理建議

1.兼聽則明，亨通無阻

太極將求“兼聽則明，偏聽則暗”，也就是說在與對手相對峙時，一定要兼聽周圍一切情況，不要只偏重于聽從某一個點從而失去優勢。其道理事項告誡我們凡事不可以偏聽偏信，更不可以被少數人的話語所麻醉，應該聽取和吸納眾人的意見，可降低決策的失誤率。作為家族企業的領導者，更重要的能力應該是學會如何傾聽別人的意見，要善于吸納說話者語言中帶有的重要價值信息，這有助于管理，也有助于去取的下屬的信任。同時，除了運用自己所有的知識以外，收集眾人所長，彌補自己之短，以提高決策的正確性，為家族企業由家長式管理向泛家族化管理提供條件。

2.追求和諧，和而不同

從中國傳統文化和傳統哲學的角度看，太極文化的內涵中也包含了人體“陰陽平衡”、“天人合一”、“和諧為本”、“人與自然和諧統一”的傳統文化理念。但太極圖中陰陽魚合抱，又揭示了太極中陰陽對立互補、陰陽平衡的原理。家族企業管理模式在轉型的過程要重視企業的和諧發展，尊重企業發展的客觀規律，同時也要正視家族企業的部分觀念與職業經理人之間的分歧，協調二者之間的關系，使家族企業在泛家族化管理中健康有序、系統科學的發展。

3.“貼得緊”比不上合二為一

在太極中“合二為一”是至關重要的一種戰術。兩者過招時，如果你貼對手很緊，并不利于自己發力;應該充分了解對手并把自己想象成對手，使自己與對手的思想融合為一達到制敵的效果。在企業經營管理的過程中“貼”與“融”看似一樣的，但二者貼得再緊，都遠不如將二者融合為一的。傳統思想中的“無為而治”在企業中的應用就是“企業與員工沒有融合為一就需要治理”。而員工，作為人力資本而言，在企業中則表現為非常柔弱的一部分。《道德經》中說：“天下之至柔，馳騁天下之至堅。無有入無間。吾是以知無為之有益。不言之教，無為之益，天下希及之。”天下看似最柔弱的東西卻能擊敗天下最堅硬的東西，就像滴水可以穿石一樣。人力資本這條河流中，員工就是一顆顆柔弱的水滴，若沒有合理的開發員工的潛能，久而久之員工會“擊穿”企業這顆堅硬的石頭。作為家族企業，傳統的家族思想更是導致他們無法正確的配置人力資源，往往因為此而走向衰敗。近年來，“以人為本”的發展理念在企業中迅速傳播，家族企業更應該轉變原來的“以家族為本”的思想，充分發揮和重視企業中“人”的作用，使員工實現個人價值，達到雙贏的成效。

企業管理模式

1、集權的職能制結構,簡稱U型結構,亦稱直線一職能制機構特點 ：

(1)企業的第二集機構按不同職能實行專業分工

(2)實行直線一參謀制

(3)企業管理權利高度集中

(4) 整個企業統負盈虧。

2、分權的事業部制結構, 簡稱M型機構,亦稱聯邦分權制,特點：

(1) 企業的第二級機構不是按職能二十按企業所經營的事業,包括按產品,按地區,按顧客等來劃分部門,形成專業化的生產經營單位,即事業部

(2)實行分權化管理

(3)事業部是一個利潤責任中心。

3、子公司型分權型,簡稱H型結構,這是一種較事業部更為徹底的分權結構,特點：

(1)母公司與子公司不是行政上的隸屬關系,而是資產上的聯結關系

(2)子公司與事業部不同 在法律上是具有法人地位的獨立企業。