“海瀾之家”零售商業模式分析

企業“海瀾之家”零售商業模式分析

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!“海瀾之家”零售商業模式是怎樣的呢?這里小編給大家分享一些關于“海瀾之家”零售商業模式分析，方便大家學習了解。

“海瀾之家”零售商業模式分析

一、逆勢的華麗成績單。

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!在服裝企業業績紛紛遇冷的大環境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來自中國的海瀾之家排名第14位,市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當于LVMH的1/8。

隨著網購成為一種潮流，服裝業實體店的生意越來越難做，近幾年實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發展020模式。在關店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，相當于平均每月開店100家以上，同時在這三個季度里營收過百億，位列2016年前三季度全國服裝零售業上市公司總營收榜首。毫無疑問，在行業面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單!除了輝煌的銷售業績，在品牌傳播上，連續三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內極具影響力的節目，使海瀾之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。

有人問安踏創始人丁志忠在互聯網的巨大沖擊下，零售業誰能活下來。丁志忠說除了自己，還說了一個品牌：海瀾之家。海瀾之家創始人周建平說：我們不是一家服裝企業，因為我們不賺差價。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢?

二、零售模式分析——海瀾之家的商業模式畫布。

經營業績背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業模式有何優勢呢?商業模式描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。筆者用瑞士商業模式專家Alex Osterwalder的“商業模式畫布( Business Model Canvas)”來描述和分析海瀾之家的零售模式。商業模式畫布九個模塊回答了企業提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。

海瀾之家商業模式畫布

1.清晰的價值主張：男士著裝整體解決方案。

男士的購物習慣與女士有較大區別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節省時間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內衣內褲等，配件還有皮帶、領帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應有盡有。產品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產品。每一家門店陳列展示的男裝產品品類豐富，入店消費者可以買到全套的服飾，充分的迎合了中國男士的消費習慣，節省時間的同時簡化決策。

2.準確的客戶細分：都市白領男士。

對于一個服裝企業，一般而言，不可能占領全部市場份額，而只能在市場細分的基礎上，選擇若干個市場作為自己的目標市場。海瀾之家的目標客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬元之間的男士，這是品牌男裝市場中競爭相對較小，但是市場份額足夠大的“藍海”市場。合理制定產品價格，要堅持以獲得正常利潤為定價目標。它的每套西服的價格只在480—1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價格低很多，完美實現了“高品位，中價位”的品牌理想。基于客戶細分的“高檔中價法”可以精確地定位品牌的目標市場，以積極的姿態去開拓中、高端市場，努力擴大自己所在市場層面上的市場份額，塑造企業長盛不衰的標志形象。

3.親和的客戶關系：“無干擾，自選式”男人的衣柜。

男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說這件好、那件合適，讓人感覺不自在。海瀾之家摒棄了傳統的“人盯人”的導購模式，而是給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環境。服飾產品按品種、號型、規格分類出樣陳列，消費者可以根據自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領帶，選了領帶選皮帶，避免了多店購物的繁瑣，成為時尚便捷的全程“一站式”消費。同時，抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點，對于所有商品都是一口價，按照標簽價格銷售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價，以維持品牌形象。

4.規范的渠道通路：托管式加盟，標準化經營。

加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統一形象、統一價格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算，實行全國統一連鎖經營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經營，公司的每一個部門也能按照標準化的業務流程為門店服務。

海瀾之家門店室內購物環境是產品的展示環境，室內空間界面設計由繁雜轉向簡單，把顧客視線轉移到展示品本身。在空間功能分區的組合設計中，注重銷售環境的舒適和安逸，給購物疲勞的消費者創造緩沖、靜心之所。試衣間的設計創造出家的感覺，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個保護發型和妝容的頭套給消費者試穿帶來方便的同時，也體現出商家的細致關懷。在光環境設計上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導消費者目光的停留和關注，減少過于強烈、變幻的光線，避免消費者產生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環節的最直接的外觀表現，在商鋪林立的商業大環境中，海瀾之家的設計減少平淡無奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費者視覺疲勞時產生耳目一新的視覺沖擊力，彰顯服裝品牌的'風格和個性。

門店標準化的管理和人性化的設計，給消費者打造了一個舒適的環境，讓整個體驗式購物環節愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說過兩個小故事：“有個加盟商想在柜臺上擺個發財貓，我們說不行，因為這和海瀾之家的形象不符。還有個加盟商對營業員的能力不放心，天天搬個小板凳在店里督陣，結果坐了不到一個星期就放心地走了。”

5.高黏性的關鍵合作：“線下小米”的聯營模式。

供應鏈管理模式有點像小米，在上游自己沒有工廠，是請代工廠代工，所有的服裝設計、樣式，都是由供應商的設計師提供的，自己并不直接參與設計。但是，供應商的設計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設計師審核挑選，總部的設計師會根據當下流行的服裝趨勢，評估哪些款式設計可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結合的模式，將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯營”關系，兩個適銷季后仍然滯銷的產品可進行退貨。這樣以來，供應商不再是簡單的貼牌加工生產商，為提高動銷率和利潤率，必須了解市場流行趨勢，與品牌方海瀾之家無縫對接，生產適銷對路的產品。當然，海瀾之家也不當“甩手掌柜”，需要幫供應商提高動銷率，提高專賣店的坪效。通過建立利益共享、風險共擔機制，把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實現產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展。

6.高效的關鍵業務：供應鏈整合。

在供應鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA(自有商標服飾專賣店)企業，即擁有自己的原創品牌，并實現自產自銷。從生產到銷售，整個流程都統一管理，以減少中間環節、降低成本。首次提出服裝生產新概念即服裝開發從原始的羊毛開始，在國內服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產業鏈。從牧場到工場直接進入賣場，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質，直接讓利給消費者。同時，無論從版型設計、面料選擇，質量管理都嚴格執行國際服裝行業生產標準，在這個過程中，經歷了最純凈的流通環節。海瀾之家在整個供應鏈環節中，就是一個高度扁平化的平臺，就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產品和品牌;自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發揮了最大的作用。

與此同時，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價的定價策略相匹配，嚴格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作，自主創新策劃符合品牌調性的店鋪活動，提升品牌線上的影響力。通過精準化的購物體驗和服務，提升消費者購物體驗。2016年上半年，線上實現主營業務收入41690.17萬元，較上年同期增長99.11%。

7.核心資源：男裝國民品牌的無形資產和高變現的線下流量。

在做好產品的同時，著力打造品牌形象。通過選擇熱門綜藝節目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰》、《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網紅特質的明星林更新等作為品牌代言人，消費者互動提高粘性和再購率。抓住“父親節”、“春節”等節日進行情感營銷，引起消費者的情感共鳴。與東方夢工廠戰略合作，為產品與品牌注入更多的主題性與文化內涵。投巨資在央視新聞聯播、天氣預報、晚間新聞、對話等黃金檔節目中播出。“海瀾之家，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來了巨大的流量入口;而且門店消費者入店購買率都較高，流量變現率高。為什么服裝店能夠成為流通入口?服裝消費頻次高，季節性強，是直接和人日常的消費相關的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業，就因為能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。

8.輕資產的成本結構：低比例預付貨款。

海瀾之家是典型的“輕資產”模式，將生產環節和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應鏈管理等環節上。搶占產業鏈、價值鏈制高點，進而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產品生產環節以包工包料方式外包給生產商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產品。在貨品最初入庫的時候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結算。

9.低風險的收入來源：加盟費和利潤分成。

加盟商進入海瀾之家分銷體系，大約需要準備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔店鋪租金、水電物業、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸等費用，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據一定比例分配營業收入，每日都會結算。據公開數據顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業內的說法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關店率只有2%左右，遠低于同行業其他服裝企業。

三、冰山下的隱患：商業模式的“七傷拳”。

在華麗的成績單和優勢的商業模式背后，也透著巨大的隱患。財務數據顯示，在營收和凈利潤都繼續保持高速增長之際，庫存數據卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產的比例超過40%。2016年前三季度存貨周轉率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運營效率持續不斷下降;同時，遠低于行業平均水平3.21，存貨運營效率處于行業下游。海瀾之家不打折、不降價的銷售策略是一把雙刃劍，雖然維護了品牌形象，但是也造成了高庫存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.過季商品的動銷效率低、庫存大。

換季打折幾乎是每一家服裝企業的通用促銷方式，很大一部分消費者甚至總是盯著換季的時候，能以很低的折扣買到心儀的服裝，同時，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價，甚至在唯品會這樣專門處理尾貨的網絡渠道，也不允許降價。假如因為需求預測不準確或某些款式銷售不暢，又缺乏消化庫存的有效手段，這必然導致高企的庫存。曾經首次沖擊IPO落敗，也就是因為38億庫存占至總資產56%，成上市的攔路虎。

2.缺乏消費者數據和粉絲社群。

雖然每個門店終端都通過POS掃碼獲取一維的銷售數據，卻沒有把數據收集延伸到消費者，建立二維的數據庫。海瀾之家擁有大量的忠誠消費者，卻沒有建立與之直接連接的渠道，沒有像微信一樣與消費者持續不斷“嬉戲”。這樣以來，導致對消費者缺乏準確的認知，無法真正洞察消費趨勢，供應鏈的“牛鞭效應”凸顯，需求預測吻合率低，庫存壓力大。更重要的是，沒有建立忠實的粉絲社群，缺乏與消費者互動的渠道，消費者意見難以傳達，導致忠實部分忠實消費者流失，再購率降低。

3.輕資產導致缺乏核心競爭力。

我國服裝行業競爭非常激烈，是充分的紅海市場，且行業準入門檻不高，魚龍混雜，缺乏業績持續增長的后勁。海瀾之家這種“輕資產”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業的核心競爭力，很容易被對手模仿復制。目前市場上眾多企業也開始采用這種商業模式，有報喜鳥、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業，同行競爭者在不斷復制這種模式時，也不斷吞噬可拓展的市場空間，未來的持續贏利能力也遭受質疑。一旦開店速度放慢，勢必影響企業現金流量，同時線下流量增長也會減速，直接影響銷售額，進而導致整個商業模式運作受挫。

四、未雨綢繆：補齊短板重構商業模式。

零售商業模式必須適應銷售環境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長速度回落、社會庫存增加、同業競爭變大、電子商務蠶食的行業四大難題凸顯，未來會帶來哪些嚴重的沖擊，高增長是否能持續?新零售時代到來、互聯網尤其是移動互聯網的發展，會帶來哪些機遇，商業模式會如何演變?傳統的零售商業模式，將如何重構才能適應發展的訴求?筆者認為，海瀾之家重構零售商業模式，可以從以下四方面入手，為未來做好準備：

1.發展數據挖掘的關鍵業務，深耕流量的核心資源。

利用二維碼等手段，建立消費者的大數據庫，一方面實時采集消費者尺碼、購買頻次、單次購買金額等消費數據。另一方面努力搜集消費者職業、年齡等身份信息。通過多維度的數據分析和挖掘，持續進行消費者畫像，精確描繪消費偏好，并預測消費行為，為企業生產、設計、庫存管理、營銷等環節的決策提供數據支持，削減供應鏈管理的“牛鞭效應”。更重要的是，門店相當于充當了臥底的“余則成”，通過終端導入用戶數據，獲得了最重要的情報，進而發現商機，更多地撮合交易，深耕流量價值。大數據時代，信息資源將成為企業的核心資產，海瀾之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數據入口。

2.建立社群改善客戶關系，持續深化價值主張。

利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過加入會員等方式，努力發展消費者社群，并與消費者充分互動，建立更加親密的客戶關系，發展忠實的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產品特色。甚至可以讓粉絲參與到產品設計、研發以及迭代中來，不斷增強消費者忠誠度、提升再購率。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到“搶認知將變成下一個戰場，最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識，誰能提出新認知，并達成共識，誰就將占領未來。”商家要在別人的認知當中像一根釘子一樣扎進去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念。“男人的衣柜”就是海瀾之家已經植入消費者頭腦的認知，在此基礎上，通過社群發展粉絲，可以持續深化和強化這樣的認知。

3.拓寬線上的渠道通路，實現全渠道的整合。

無論是帶來線下流量的門店，還是帶來的線上流量網絡平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來看，線下終端渠道的體量已經夠大，線上網絡渠道可以進一步拓展。更重要的是，要實現線下門店與線上平臺的融合。以實體門店、電子商務、大數據云平臺、移動互聯網為核心，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。消費者可以在線下門店試穿體驗時，同步在線上下單，直接配送到家，實現D2D(Door to Door)門對門的服務，渠道就變成線上線下的O2O運營整體，共同高效便捷地服務于消費者。這樣以來，線上還可以作為處理尾貨的渠道，也無需打折降價，只需要在支付環節策劃一些返紅包或者“滿減”等活動，既不會影響品牌形象，又找到了處理過季商品的有效促銷方式，一舉兩得。

4.推進柔性生產，重塑聯營的關鍵合作。

海瀾之家的產品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產方式。柔性生產是為適應市場需求多變和市場競爭激烈而產生的市場導向型的按需生產的先進生產方式，其優點是增強制造企業的靈活性和應變能力，縮短產品生產周期，提高設備利用率和員工勞動生產率，改善產品質量。基于終端的消費者數據庫，柔性生產可以得到更多的數據支持。

同時，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎上，通過投資或并購等方式進行“后向一體化”，切入產品設計和原材料研發環節，占領微笑曲線的另一個制高點，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應鏈。

通過以上四方面的商業模式要素重構，海瀾之家將擁有新的競爭力，商業模式畫布也會有新的格局。

新零售大潮下的電商創業故事

從線上的角度看，電商巨頭開始發力新零售之后，將會帶來非標品的發展機會。

5月26日，阿里巴巴集團與易果生鮮簽訂《股權轉讓合同》，阿里巴巴集團向易果生鮮收購聯華超市18%的內資股股權，成為聯華超市第二大股東。在此之前的5月25日，沃爾瑪官方旗艦店正式入駐京東，將日常必需品從線下賣場搬到京東商城。

電商巨頭阿里巴巴和京東商城，正在通過“新零售”和“百萬便利店”計劃，進行著線下實體店的布局。

“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”2016年10月，馬云在阿里云棲大會上首次提出“新零售”，這一概念隨即開始迅速傳播。

新零售的概念出現后，電商成為了零售發展的階段性產物，成為了消費者購買商品和服務的渠道之一;隨著新零售概念的迅速傳播，市場開始越來越認可線上線下相融合的經營策略。

很多在創業之初往往不斷的提醒行業伙伴不要低估互聯網的便捷性、大數據優勢的電商企業，近年來越發明白，不能將互聯網當做唯一的渠道，因為虛擬的網絡顯然無法滿足用戶的試穿試戴體驗、無法實現人與人之間的面對面交流。

那么，巨頭紛紛搶灘新零售的大環境下，創業公司的機會幾何?他們又在如何借勢于線上線下的大融合，推進公司的更穩步發展?

擁抱全渠道

從2014年開始，INMIX音米眼鏡創始人、CEO李明就在考慮品牌如何做線下落地，以滿足用戶在線下進行驗光配鏡等方面的需求。直到2016年9月，該品牌的首家線下旗艦店開始對外營業，線下渠道拓展正式啟動。

如今，公司在北京開設了兩家實體店，上海、杭州、成都等城市的選址工作正在進行中。INMIX音米眼鏡的產品通過天貓、京東等第三方互聯網平臺及線下實體店鋪直接銷售，以相互融合的形式開拓業務，收入來源為眼鏡銷售收入。

談及開設線下店之后的效果，李明介紹：“能看出獲得消費者的認可還是蠻高的，對我們品牌的信賴度有大幅度提升，也看到越來越多不同類型的消費者正在成為我們的用戶。”

他舉例說，產品此前用戶主要集中在20-30歲，開設線下店之后，有很多30-40歲，甚至40歲以上的消費者都到店體驗產品。

“新零售的概念提的很好，讓大家不再割裂的看線上和線下。互聯網給銷售渠道帶來的變革已經非常明顯，未來將與經營管理、會員體系、品牌傳播等方面實現更為深度的融合。”李明說。

根據《便利店行業研究報告》的報告，零售行業的趨勢是“線上放緩，線下回暖”，具體表現為線上獲客成本逐年提升、電商活躍用戶增幅放緩、線下零售態勢回暖。

進口商品新零售項目“洋火盒”的創始人姚凱以進口商品舉例說，傳統單一渠道的痛點分別是：純電商網站無購物體驗、配送缺乏時效性、貨品來源不明;單一辦公室零售貨架無貨源優勢、純粹地推的方式發展速度慢、產品單一造成維護周期或養護成本高、傳統便利店;傳統便利店無貨源優勢、利潤空間小，無線上平臺引導購物欲，租金高、門店坪效只能靠門店交易，盈利能力差、無拓展性。

對應，他創辦的公司選擇以社區商圈為輻射半徑的線上線下結合的便利新零售模式，服務場景包括線下連鎖門店和延伸到辦公室的零食貨架以及線上客戶端。

回歸零售本質

食品類電商平臺邊走邊淘，也在更大步伐地向線下邁進。該公司創始人嚴峻告訴21世紀經濟報道記者，該公司的貨架在不到兩個月的時間內鋪到了北京地區的130多家公司。從導流的效果來看，一家200人的公司平均會給平臺帶來70-80位新用戶，其中30%-40%的.用戶會在平臺上進行多次重復購買。

據了解，邊走邊淘的模式中，平臺在線上通過與KOL(關鍵意見領袖)、直播網紅合作，將商品放在平臺銷售;在線下通過在企業設置食品展架，用戶在辦公室就能實現掃碼下單、自取商品，同時自動關注商品實現便捷復購。

今年6月開始，公司將大力拓展下午茶服務。嚴峻介紹，團隊在之前的試運營中發現，“下午茶是個增量市場，很多之前并不提供下午茶的公司在體驗了產品之后都很快購買了服務”。

5月27日的清科集團新芽Demo活動上，參與路演的“洋火盒”、邊走邊淘、EVBUY等5家創業公司大都采取線上線下融合的運營思路。在參加當次活動的電車新零售平臺EVBUY創始人、董事長張大偉看來，“新零售是在互聯網基礎建設相當成熟的前提下，探索更高層面的發展。”

他說，電商在保證了支付和物流體驗之后，給傳統百貨行業帶來了巨大沖擊，新零售相對于電商帶來的更好優勢則更加貼近用戶和提供C2B定制的可能性。

新零售背景下的線上線下大融合，也是行業回歸商業本質的一種表現。風云資本聯合創始人周建軍指出：“這個概念從背景來看，是馬云探索電商零售發展過程中階段性提出來的，并不是改變了零售基本原理。”

周建軍進一步解釋說，阿里走的路線是從線上的集市(淘寶)發展到今天的線上超級購物中心(天貓)，從用戶維度來看，已經滿足產品消費層級的需求，但沒有滿足消費者的習慣、便利、放心、安全等訴求，所以就岀來了阿里做物流、投資線下零售等，核心目的是做全人群的零售生意，這樣才能保持業績的成長性。

新零售下的電商創業

“過去跟人解釋為什么做線下店很困難，常有人問‘你們電商做得不錯，為什么要開線下店呢’。——那個時候大家都覺得輕資產好，沒必要走線下的‘重資產模式’。”李明回憶。

他一直認為，一個品牌的競爭力不僅僅體現在渠道上。只有整個品牌和產品獲得消費者的認可，才是真正的競爭力。

“新零售的“新”體現在新業態、新人群、新品牌和新技術四個方面。但同時，無論怎樣形容零售，其實真正的核心就是人、貨、場這三要素。”紅杉資本中國基金合伙人劉星在上海舉辦的2017年零售生態發展研討會上表示。

他分析說，在電商出現之前，傳統的線下零售還處于初級階段，只強調零售的“場”而忽略了“貨”和“人”，就是一切都圍繞著場所經營，重心不在經營商品和經營消費者上。新零售要思考的，就是怎樣讓人、貨、場三個要素能分別疊加線上和線下的維度，來放大和創新三要素之間的互動關系，這樣創業者就能有更多空間去突破，也能給用戶帶來新的體驗。

在多位投資人看來，盡管既有的電商巨頭已經占據了較大的市場份額，但特色鮮明、小而美的新消費品牌和新渠道品牌仍有新的機會。

周建軍認為，從線上的角度看，電商巨頭開始發力新零售之后，將會帶來非標品的發展機會。持有相似的觀點清流資本董事總經理王夢秋進一步舉例說，服飾等品類仍有出現新消費品牌的機會，“核心是細分人群、細分場景”。

王夢秋向記者表示，“我們界定的新零售的早期跟TMT的早期不太一樣。TMT的早期是有優秀的團隊、不錯的想法就會投，可能投進去之后才有產品上線，但是新零售不一樣——不管是單一(消費)品牌還是渠道品牌，我們都希望他們在一定程度上驗證了經濟模型后，才會投資進去。”

唯品會的經營模式

唯品會(NYSE：VIPS)“一家專門做特賣”的網站，成立于2008年，在中國開創了“名牌折扣+限時搶購+正品保障”的創新電商模式，并持續深化為“精選品牌+深度折扣+限時搶購”的正品時尚特賣模式，在線銷售服飾鞋包、美妝、母嬰、居家等各類名品。

唯品會率先在國內開創了特賣這一獨特的商業模式，加上其“零庫存”的物流管理以及與電子商務的無縫對接模式，唯品會得以在短時間內在電子商務領域生根發芽。

唯品會與知名國內外品牌代理商及廠家合作，向中國消費者提供低價優質、受歡迎的品牌正品。每天數百個品牌授權特賣，商品囊括服飾鞋包、美妝、母嬰、居家、3C等。

唯品會的市場表現

唯品會2013年凈營收為17億美元(約106億人民幣)，2014年第一季度，公司凈營收7.019億美元(約44億人民幣)，同比增長125.9%，連續六個季度實現盈利。在艾瑞咨詢發布的“2014Q1中國B2C購物網站交易規模市場份額”和“2014Q1中國移動購物企業交易規模市場占比”等研究報告中，唯品會與天貓、京東躋身前三，這意味著唯品會“精選+導購”的在線折扣零售模式與天貓集市模式、京東傳統B2C模式已組成中國當代B2C電商模式的全新結構。

2014年唯品會實現全年凈營收37.7億美元(約合235.56億元人民幣)，比上一年增長122.4%。根據艾瑞咨詢集團發布的《2014年中國網絡限時特賣市場研究報告》，唯品會2013年以38.1%的市場份額領跑中國限時特賣市場。唯品會所代表的線上特賣模式已經成為現今中國三大主流電商業態之一。

2015年實現全年總凈營收同比增漲74%至402億元人民幣，年運營利潤同比增長148%至20.7億元人民幣，年運營利潤率從去年同期的3.6%增長至5.2%。年毛利潤同比增長72%至99億元人民幣。唯品會2016年第二季度凈營收同比增長49%達134.4億元人民幣，連續15個季度持續盈利，移動端銷售占比高達87%，物流自有配送訂單占比達90%。在德勤有限公司(德勤全球)發布的《2016年全球零售力量：跨越數字化鴻溝》中，唯品會以2009-2014零售額復合年增長率320.8%、2014年零售額增長率120.2%的速度，成為全球增速最快的零售商，并躋身全球最頂尖的250家零售商名單。易觀智庫發布的《中國B2C市場季度監測報告2016年第2季度》以及《中國移動網購市場季度監測報告2016年第2季度》顯示，唯品會在中國網絡零售B2C市場交易份額、中國移動網購市場交易份額、中國B2C市場服裝品類交易份額、中國B2C市場母嬰品類交易份額排名中均位居前三。

唯品會2016年第三季度凈營收同比增長38.4%超過120億元人民幣，移動端銷售占比高達89%，物流自有配送訂單占比達90%。

唯品會的上市之路

從公司創建至上市，唯品會僅僅用了三年的時間，就在2012年3月23日成功登陸紐交所，發行價為6.5美元，發行1118萬ADS(每ADS=2股普通股)，融資7264萬美元。截止2013年7月26日，唯品會股價己攀升至41.27美元，市值高達22.76億美元。

在2013年3月14日，唯品會宣布，公司和特定獻售股東進行的后續公開發行(增發)股票將發行800萬股美國存托股(ADS)，發行價格為24.00美元/ADS。

2014年5月15日，唯品會發布了截止于3月31日的2014年第一季度財報結果。報告顯示，唯品會已經連續六個季度持續盈利。2014年第一季度公司總凈營收同比增長125.9%達7.019億美元(約44億人民幣)，再次超過早前華爾街預期。隨后股價大漲，截止6月10日，唯品會市值已達105.33億美金，成為國內第四大互聯網公司。

2015年實現全年總凈營收同比增漲74%至402億元人民幣，年運營利潤同比增長148%至20.7億元人民幣，年運營利潤率從去年同期的3.6%增長至5.2%。年毛利潤同比增長72%至99億元人民幣。唯品會2016年第二季度凈營收同比增長49%達134.4億元人民幣，連續15個季度持續盈利。