將企業文化滲透到組織運行
將企業文化滲透到組織運行
企業文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。下面是小編為大家收集的關于將企業文化滲透到組織運行。希望可以幫助大家。
以文化制——企業文化要滲透到組織制度當中去
(1)質量理念如何落實到組織制度上去
質量是企業的生命，很多企業在抓質量問題時，都會提出這樣的理念。這句話人人都懂，但是究竟怎么落實，卻是一件難事。不少企業為此大傷腦筋。尤其是一些較為落后的國有制造企業，要把質量理念植入員工的大腦真是不容易。研究過海爾的人都知道“砸冰箱”的故事，很多人都把這件事作為“關鍵事件法”來看待，其實從本質上看，這就是企業的制度，并不只是寫在紙上的條文才是制度，一旦企業員工認同了的并且對員工行為有硬性約束的就是制度。海爾正式通過這樣的制度才使質量理念深入人心。我們再來看另外一個案例，老國企濰柴動力的質量變革。
1998年9月，濰柴廠在廢品庫又一次召開了千人大會，譚旭光(企業領導人)親自帶頭，把300臺發動機廢次品毛坯當場砸毀。他說：“在這些由我們自己干出來的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”
不久，針對廠內出現的幾起重大質量事故，譚旭光宣布對直接責任人給予除名處分，所有廠級領導每人扣發一月工資，包括自己;此后，廠部發出文件，所有生產部門針對大小質量問題，必須一道工序一道工序地克服，一個環節一個環節地檢驗;“產品出0.1%的問題就是100%的廢品”，“不換觀念就換人”。
在差不多一年左右的時間里，全廠共有上百人因質量問題下課或除名，也有數十人因提出改進質量的合理化建議受到嘉獎，質量觀念開始深入人心，零缺陷成為濰柴人掛在口頭的常規用語。(摘自商界雜志)
從“質量是企業的生命”到“除名處分”，“扣發工資”，“產品出0.1%的問題就是100%的廢品”，“不換觀念就換人”，就是從企業文化的落地，從口號落實到了企業的制度上面。很多企業落實不了質量理念就是因為只提出了口號，卻沒有落實到具體的制度。
(2)創新理念如何落實到組織制度上去
國家提倡自主創新，很多企業也在自己的經營理念里面加入了創新，或者還專門制定了創新理念。如何落實創新理念?
首先要打破組織的官僚體系。官僚體系的存在及其對資本投向、資金回報、營運計劃、作業指導和組織設計的控制，其目的是為了防止人們各行其是。在理論上，它應該是一種起牽制與平衡作用的系統，可以防止個人追求帶有個人色彩的或相互抵觸的目標。但如果對公司的發展沒有方向感，官僚體系可能只能對公司的傳統觀念起到強化作用。個人和部門的自主權會因此受目的不明的管理措施的制約，并且受到傳統經營方式的限制，而這些傳統經營方式根本看不到產業發生深刻變革的可能。在實際上，官僚體系在防止個人各行其是上起不到什么作用，反而使有心創新的人必須披荊斬棘才能有所作為。
官僚體系事事處處在阻礙主動精神和創造力的發揮。官僚體系限制了現有策略的范圍，卻不告訴人們公司的未來目標是什么。因而在許多公司官僚體系限制的是手段，而不是目的。
第二個是要構建和諧的組織氛圍。
創新是一種具有高度自主性的創造性活動，依賴于不同思想、意見的相互交流的撞擊，依賴于全體員工的積極參與和真誠投入。這就需要構建平等、民主、開放、寬容和積極行動的企業氛圍。
在惠普、英特爾、寶潔、IBM、摩托羅拉等公司里，每個員工包括高層管理者在內，都是在沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里辦公，也不設管理層專用的停車位或餐廳。這樣，在管理者與員工之間、員工相互之間可以形成更直接、更自由的溝通與交流，有利于促進問題的解決，同時，這也體現出人人平等的管理理念。英特爾公司總裁葛魯夫為人隨和，員工都把他當作和藹的伙伴，愿意和他開玩笑，他不講排場，不搞特殊化，甚至沒有自己專門的辦公室。但是大部分離優秀還很遠的公司的領導卻很難做到這一點?！邦I導說了算，他們那么神氣，肯定對什么都有辦法”，很多員工都會這么想。
另外，如果員工認為自己不能從公司的成就中得到相應的回報，他們就不會對公司的奮斗目標全力以赴。管理大師哈默爾(核心競爭力的提出者)曾經說過：要使奮斗目標深入人心，必須形成“有福同享，有難同當”的氛圍。如果最高管理層的工資是一線員工的75或100倍，這樣的氛圍則很難建立起來。雖然員工們可能會聽到“你們是公司最寶貴的財富”或“你們是公司競爭的支柱”這類話，但這種心理補償式的話語很可能會適得其反。我們完全可以想象得出基層員工對此會有這樣的想法：“上面那幫家伙掙錢那么多，他們肯定對什么都有辦法”。
還要有寬容的態度。在IBM發生的一個事件，典型的體現出美國企業對待創新失敗的寬容態度。IBM公司一位高級負責人，曾經由于在創新工作中出現嚴重失誤而造成1，000萬美元的巨額損失。許多人提出應立即把他革職開除。而公司董事長卻認為一時的失敗是創新精神的“副產品”，如果繼續給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的人。結果，這位創新失誤的高級負責人不但沒有被開除，反而被調任同等重要的職務。公司董事長對此的解釋是：“如果將他開除，公司豈不是在他身上白花了1000萬美元的學費?”后來，這位負責人確實為公司的發展做出了卓越的貢獻。
第三個是要有明確的激勵制度。
3M公司每年設立總額450萬元的新生意開發基金，對那些勇于創新的所謂“創新斗士”、“創新小組”給予特別的鼓勵和保護，以保證公司成員的新思想和新主意及時得到研究和開發。公司還有一個“15%”規則：允許員工利用15%甚至更多的工作時間進行自由的研究。而任何員工的創新發明一旦成功，立刻就會得到3M公司英雄式的款待，其職稱與工資等級也會隨著創新產品的營業業績而改變。幾十年來，3M公司始終保持著銳意創新的精神，總是比其他公司更快更多地開發出新產品，其創新精神受到著名管理學家德魯克和彼得斯的高度評價。
總而言之，一句話，一個企業如果還是官僚的組織結構，官僚的等級制度，官僚的績效薪酬體系，官僚的企業氛圍，那么創新理念就不會真正的滲透到組織中去，廣大員工(包括領導團體)就不可能有創新，甚至是即使員工有了創新都不原意拿出來。那么，要想創新理念滲入組織中去，就必須打破官僚體系，進行組織重建，但對于大多數企業來說是一個非常棘手的問題，很少企業能做到這一點，這也正是為什么優秀的企業總是那么少數幾家的原因。
(3)將企業文化理念落實到組織制度上去的一般方法
上面是從質量和創新兩個具體的理念來談如何落實到組織制度上去，其它企業文化理念的落地也一樣，就是要制定出和理念相對應的具體制度并且有效實施。這和前面談到的將企業文化落實到戰略活動中一樣，方法簡單，但是最簡單的恰恰是最難的，關鍵還是要看企業的領導團體有沒有真正的決心和毅力，有沒有魄力“砸自己的產品”，有沒有決心“不換觀念就換人”，有沒有勇氣“打破官僚體系”，有沒有氣度“寬容失敗，甚至是短期的損失”。
相關文章：
5.企業文化心得感悟