企業內刊勵志文章精選_企業內刊優秀文章
企業核心競爭力是體現在特定的能力上，這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。身在企業就是需要一些這樣的勵志文字和企業勵志文章伴隨我們一路前行，一起來看看學習啦小編為大家精心推薦的企業內刊勵志文章精選，希望能夠對您有所幫助。
企業內刊勵志文章精選篇1
——給新上任高管的10個忠告和建議
1、在公司里跟別人吐露的心事越少，對你越好。
你以為是無傷大雅的閑聊，其實有可能會造成嚴重傷害。把你的猜測和擔憂都埋在心里吧!
2、務必管理好和下屬的關系。
花時間和公司里的較低層員工在一起，盡量對他們友好。對電梯操作員禮貌問候，對郵遞員表示感謝，對助理說句友善的話，這些都會得到贊賞。打造名譽要從基層做起。同樣的，碰到不爽的事情，要自己消化情緒，不要在別人面前發泄。
3、做領導是一份全職工作，職責的時鐘永不停止。
每個微小的跡象都會被解讀，你的不耐煩、失望或不安全感都會被那些解讀你的人放大。不應做出隨意、毫無準備的坦白，信息必須經過深思熟慮才能發出。要特別小心書面的東西，尤其是電子郵件──它們永遠都不會消失。
4、保持聆聽并聽取建議。
每周至少在公司餐廳吃一次午飯，或者時不時在咖啡機旁逗留，聽聽其他人都在聊些什么。如果有人想跟你說話，那就沒有理由不聽。如果有人批評，即使你不贊同也要花時間仔細回應。
5. 你覺得很風趣的俏皮話通常并不風趣。
你的幽默感很容易被解讀為自傲和笨拙。如果你仍然以為講笑話或引用某個幽默故事對陳述觀點很重要，那么請先跟你的配偶或信任的朋友演練一遍。幽默是有風險的，千萬不要拿嚴肅的事情開玩笑。
6、很重要的一點是，保證重要事務的重要性。
應該經常解釋你的戰略，可以換個措辭，但要反復強調。
7、絕不要抱怨和解釋，沒有人會聽。
出了差錯就承擔責任。不要把錯誤怪到前幾屆管理層、天氣、運氣不好或競爭對手身上，但也不要露出防御姿態。向前看──除非上級要求你辭職。
8、信任你的專業顧問，接受他們的專業意見。
不要對市場做過多猜測。沒有所謂的完美數據。做出決策，往前走。
9、慎用“平均”這個詞──平均深度為6英寸的河也可能淹死人。
欣然接受“平均”，只會獲得虛假的安全感。假設最糟糕的情況會發生，因為通常就是如此。
10、絕不要做或說你不希望在報紙頭條看到的事情。
最后這條是陳詞濫調，但卻是至理真言。
企業內刊勵志文章精選篇2
——效率是目的，核心是人
企業核心競爭力是體現在特定的能力上，這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
1、決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
2、組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。并且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔并完成，企業的決策力和執行力從何而來?
3、員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。
4、流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
5、文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
6、品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
7、渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
8、價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
9、伙伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
10、創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的占領。
企業內刊勵志文章精選篇3
——劉邦與劉備帶兵的區別
劉備能三顧茅廬，把諸葛亮納到自己帳下。帶500人，5000人，3萬人，都取得了勝利，盡管在軍事上略勝他的祖先劉邦一籌，但是，領導數十萬人、75萬人卻大敗。所以他的領導能力，管理水平，不如劉邦。
劉備在涿郡之戰中，帶兵500人，勇獲大勝;帶兵5000人，解青州之圍;領軍3萬，擊敗袁術軍隊;但在夷陵之戰中，劉備領是數十萬軍，卻失敗得一塌糊涂，75萬大軍在陸遜的一把火下，灰飛煙滅。劉備帶兵500，可以獲勝;但為什么領十萬大軍，卻落得失敗收場呢?
下面用一句話概括：統帥切不能做大將的事情，帥關心的是整個戰局以及戰略部署，而將會把更多的精力在于用兵上與戰術上。我們在管理公司的時候也一樣，誰在整個戰略布局上，誰在人員管理層上，要分清，管理要遵循一個約定的黃金比例——1：6。
劉備涿郡起事的時候，得到張大戶資助共搜羅鄉勇500人。劉、關、張帶領這500人前去涿郡助戰，這時候正好黃巾程遠志率5萬兵來犯，不知道太守劉焉是真沒兵還是想讓劉備前去送死，竟然不助一兵一卒，就讓劉備引這500兵出戰5萬黃巾軍。
也是劉備運道好，再加上兄弟很爭氣，張飛一槍刺死鄧茂，關羽一刀砍了程遠志，5萬人頓時做鳥獸散了，而且降者無數。劉備到底宅心仁厚，降兵一個也沒要，并沒有乘機擴大自己的實力。實際上劉備是養不起這些人，張大戶捐的那些錢，也就夠這500人的吃喝拉撒。
劉焉收了降兵就做了個大方人情，派鄒靖帶了5000兵協助劉備去青州幫太守龔景。這時候劉備仍然帶著那500兵，我有件事不明白：劉備500兵大破黃巾5萬人，他的500兵怎么會毫發無損?也許死傷的士兵就地換了人，總之，劉備只能帶500人，多了不能要，湊夠500人應該還是不難的。
但是，實際上對這5500兵起真正統帥作用的還是劉備，解青州之圍的時候，劉備令關、張各領1000人馬左右夾擊，大破黃巾。從這個意義上說，劉備完全有能力統帥5000這個數量級的人馬。后來劉備從平原縣救北海率領了3000人馬，救徐州又從公孫瓚那里借了2000人馬，總共還是5000人馬。劉備靠著5000人馬和運氣救了陶謙，看起來劉備指揮5000人馬應該是得心應手的。
劉備得了徐州，徐州是一個大郡，城內人馬數萬，劉備作為徐州之主，也指揮的動這幾萬人馬。后來曹操假天子之言，唆使劉備進攻袁術，劉備率領馬步軍3萬出戰，打得紀靈不敢出戰。說明劉備指揮3萬人馬打勝仗，也沒有問題。
赤壁之后，劉備率領3萬人馬入蜀，得了益州后，劉備的軍馬首次超過了十萬。當然，此時劉備手下良將謀士數十員，指揮這十幾萬人馬當然不在話下。劉備率眾取漢中可以說是劉備的得意之作，而取漢中的人馬也不超過十萬。
可是遺憾的是，與曹操的赤壁之戰一樣，劉備初次率領數十萬大軍的夷陵之戰，卻輸的一塌糊涂，號稱75萬大軍在陸遜的一把火下，灰飛煙滅。這一戰讓蜀軍大傷元氣，以至于蜀國再也組織不起這樣一支大軍了。
劉邦曾經問過韓信，說你看看我能夠帶多少兵?韓信說：主公能帶10萬兵。劉邦又問：那你能帶多少兵?韓信說：多多益善。劉邦戎馬一生，只能帶兵十萬，劉備也算是一代英雄，可是在帶兵能力方面，卻并沒有超越自己的這位祖先。
大凡帥才與將才的不同點就在這里，帥才更關心的是整個戰局以及戰略部署，而將才更多的精力在于用兵完成戰術任務。因此，統帥切不可做大將做的事情，否則就會死的很難看。曹操在長江邊直接指揮了83萬大軍，一邊做詩、一邊暢飲，得意非凡。可是他也犯了直接管理大軍這樣的錯誤。如果當初曹操不在赤壁戰場，而是置身事外來看待整個戰局的話，恐怕就不會輸得那么慘了。
從赤壁的兵力部署來看，曹軍80萬，而孫劉聯軍加起來也只有十幾萬。如果曹軍在江邊分住三個大營，任何一營都足以與孫劉聯軍勢均力敵，那么周瑜絕不可能一把火就解決問題。如果曹操不在現場，任誰也不能夠獨立統帥這83萬人馬，那么曹軍必然要分營，一旦這83萬人馬分營，孫劉聯軍就只有死路一條了。可問題就在于曹操在大營，曹操畢竟不是韓信，83萬大軍對他來說實在是太多了。
管理一個公司也是一樣。當公司剛剛起步的時候人員不多，總經理一個人就能夠完全打理。但是隨著公司的發展，員工越來越多，我們不得不重新規劃公司的組織結構，采取分層次管理來提高我們的管理效率。管理界有一個約定俗成的黃金比例1：6。據說一個人直接管理六個人是效率最高的管理結構。當你的部屬超過六的倍數的時候，你就要考慮是否再增加一個分部。
作為公司的最高管理者，自己只要牢牢抓住幾個關鍵部門的部門經理，具體的事情要放手讓他們去做，你事事干預反而讓你的下屬手足無措。當初曹操指揮赤壁作戰，他的那些能干的下屬肯定都在睡大覺，他們心說：反正有老頭子在這里自己指揮，天塌下來有他頂著，我們還是少說話，話多了反而會惹來麻煩。當你自己忙得要死，而你的下屬都在睡大覺、看笑話的時候，你的好日子也快到頭了。
如果哪一個總裁想學劉備或者曹操，數百人規模的公司的大小事務都由他來直接管理，那么，火燒聯營或者火燒赤壁就離他不遠了。
對員工不能只用簡單粗暴的方法吩咐員工，而是帶有培訓的心態，讓員工感受到你的用心，從“不得不做”的事情變成“想做”的事情。盡量少用權力，而是用“心”，將人的潛能發揮出來。
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