與企業戰略論文相關的范文集錦
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我國房地產企業市場定位策略研究
實踐證明，我國房地產企業(除港澳臺外)取得樓盤暢銷的共同點，是以準確地市場定位最終取得市場，獲得買主的認同。在決定開發一個項目之前，首先要進行市場定位，從而鎖定目標客戶，是樓盤暢銷的先決條件，也是進一步拓展房地產企業市場的重要途徑。
1、我國房地產企業市場定位存在的問題
房地產市場定位存在著許多誤區，主要表現在：
(1)產品定位不準確。房地產開發商熱中于做廣告，但是宣傳手段及內容相似，使產品無法在消費者心目中形成獨特的形象，消費者很難分辨它們之間的差別。
(2)客戶管理不到位。由于大多數房地產開發企業未能建立統一的客戶資源管理平臺，給管理客戶帶來很大難度。很多企業未能對客戶進行分類管理，也未建立起與客戶溝通的有效渠道，沒有建立規范的客戶回訪制度和客戶關懷行動，不能及時掌握客戶需求變化和客戶滿意程度，難以進行市場準確定位。
(3)銷售過程缺乏規范管理。由于缺乏相應的管理手段和系統，大量曾經訪問、咨詢過、沒有最終成交的客戶的信息沒有得到保留，而這些潛在的、未成交的客戶資源都是花費巨額廣告投放或通過展覽活動吸引而來的。由于缺乏處理過程，未成交客戶的背景信息、未成交原因以及對產品的需求等都未能得到應有的保留和分析處理。如果由于市場定位不準，企業要對市場重新定位。但是，就目前很多企業沒有重視企業的再定位。
(4)隨波逐流大盤定位。目前商品房的開發趨向于建筑面積越來越大，小區綠地面積越來越大，裝修水準越來越高等。雖然無法回避不同居住群體之間客觀上的差異，但是開發規模太大，將給現行物業管理模式帶來管理上的困難，還使得居住其中的業主可能難以找到家的感覺。
(5)缺乏戰略規劃。未能充分考慮市場定位的影響因素，在營銷過程中僅僅是隨房地產市場競爭的潮流，被動、零散地運用廣告、宣傳、改善服務態度等促銷手段。
2、我國房地產企業市場定位的內容
(1)市場細分。房地產市場細分是指人們在目標市場營銷觀念的指導下，依據一定的細分參數，將房地產市場總體分為若干具有相似需求和欲望的房地產消費群，其中，每個消費群即為一個細分市場。房地產市場細分是房地產企業選擇目標市場及目標客戶的前提與基礎，其根本功能在于為房地產企業實施有效的目標市場營銷戰略服務。房地產市場可以從以下角度進行細分：一是心理需求細分。分析消費者的心理需求，其實是分析其在購買住宅時的動機，人們的生活方式和個性不同決定了不同的住宅消費群。二是家庭組成細分。在城市中家庭是一個生活單元，家庭數量及結構對住宅的需求有重大影響。三是地理環境細分，包括自然地理環境、經濟地理環境和人文環境方面內容。消費者對房地產的需求愛好，實際上是對房地產及周圍環境進行綜合評價和選擇的結果，即是房地產所處地區的地形、地貌、氣候條件、距離市中心的遠近、交通便利、文化教育情況等的綜合。
市場細分的作用主要表現在細分市場有利于開拓、發掘新的市場機會，企業可以集中人、財、物等資源，取得更大的經濟效益;有利于掌握潛在市場的需求，不斷開發新產品，開拓新市場，通過細分市場可以從中選擇有效的目標市場。
(2)市場調研。是市場定位的核心，也是顧客和企業聯系的紐帶。對于房地產企業市場定位來說，信息的收集很重要，主要包括宏觀信息即整個市場競爭的情況，競爭對手的樓盤類型，銷售定位;潛在目標人群的需求信息和企業內部信息。
(3)房地產品牌形象的培育。品牌是房地產企業樓盤的市場信譽、市場競爭力的集中體現。房地產產品品牌能更好的滿足特定消費群體的心理需求，對那些有強烈偏好的顧客來說更有吸引力。
(4)打造真正的賣點。如何打造房地產項目的真正的賣點是項目定位的關鍵內容，賣點可從多個方面進行，如文化定位突出商品房所蘊涵的文化氛圍，智能化定位突出小區的設施和物業管理的智能手段;概念定位突出感性消費時代的概念營銷等。房地產市場在競爭日趨激烈的今天，越來越多的企業注重在產品本身和附加值上加以再定位，重申產品與眾不同的特色。
3、房地產企業市場定位的策略
房地產企業市場定位包括產品定位、品牌定位、企業戰略定位，房地產企業市場定位的分析如圖 1.
3.1 房地產企業產品定位策略
房地產企業首先了解競爭對象的產品具有哪些特性，研究消費者對該產品重視程度，然后決定本企業的產品定位。
(1)提高產品的性價比，注重人文環境。消費者在購買時，考慮最多是的是商品房的質量和性價比。房地產開發商必須嚴把質量關，確保項目在各個方面的質量。居住小區的選址與建設必須要考慮人文因素，包括交通、教育和環境等內容。
(2)保證空間的合理布局。住宅最關鍵的要素是它的空間，因為其他設施都可以更新換代，惟獨住宅的空間在其壽命內是不變的。保證空間的合理布局是住宅建設的發展方向。
(3)準確挖掘高價值的客戶。如何判斷客戶的價值?從什么樣的角度看待客戶的價值?能否將客戶價值量化?這是房地產企業特別關注的問題。房地產產品定位應考慮客戶關系管理。客戶關系管理中重要的理論是“二八原則”，也就是客戶價值金字塔。在客戶價值金字塔的頂端，20%的客戶能夠為企業貢獻 80%的利潤;在客戶價值金字塔的底端，80%客戶能為企業帶來 20%的利潤。因此，那 20%的客戶為企業高價值的客戶群體。從客戶生命周期的角度來看待客戶，不斷挖掘客戶價值是樹立品牌、打造百年老店的房地產商們的追求。樹立企業品牌的一個重要原因就是使得客戶在其生命周期之中能夠不斷地購買房地產開發企業的產品。
3.2 房地產企業品牌定位策略
房地產企業品牌定位策略可從以下幾方面考慮：
(1)深化品牌營銷觀念。目前品牌營銷觀念深入人心，廣告成為廣大客戶購房時主要信息來源之一，因此品牌廣告競爭也成為眾多發展商重要競爭手段之一。廣告創意突出綠色家園獨特的產品品牌價值，包括園林生態、體育健身、休閑等特色;突出企業品牌價值，包括企業良好的知名度，美譽度及雄厚的實力，企業文化等。
(2)使消費者增強對房地產商的信心。房地產開發只靠硬件投入是不能構成品牌產品的，以品牌切入，更有利于競爭，建立特有的房地產品牌，逐步樹立良好的品牌形象。
(3)建立優質的物業管理品牌。物業管理是與老百姓密切相關的大事，優質的物業管理對企業品牌樹立則起到了至關重要的作用。
3.3 房地產企業戰略定位策略
房地產開發企業戰略通常有以下幾種：一是建立專業化、跨地域房地產開發企業。資金雄厚的企業將逐步把企業資源向作為房地產專業化公司的發展方向聚集。二是綜合性、跨領域房地產開發企業。這部分企業的房地產開發將呈現出多元性特征。三是房地產產業鏈投資延長型房地產開發企業。有些房地產開發企業，它的投資范圍自延伸到了與房地產開發相關的上游或下游行業，取得產業鏈的利潤最大化。四是從開發商轉向房地產服務類企業。隨著二手房市場即將全面起動，房地產細分市場架構進一步明顯，房地產開發企業服務創新將面臨非常好的市場環境和機遇。
(1)產業鏈投資延長定位。投資范圍向相關的上下游行業延伸。
(2)補缺式定位。通過市場細分發現新的尚未被占領，但為許多消費者重視的空位產品。在這種定位下企業容易取得成功，因此這部分潛在市場即營銷機會沒有被發現，也許有的企業發現這種潛在市場，但沒有足夠的實力，無法去占領空白的市場。
(3)挑戰式定位。當企業能比競爭者生產出更好的產品，該市場容量足夠吸納這兩個競爭者的產品，同時比競爭者有更多的資源和實力，這時企業可把產品定在與競爭者相似的位置上，同競爭者在同一細分市場競爭。
(4)突出優勢式定位。房地產企業在市場中所處的地位是不同的，有的是市場的領跑者，有的是隨行就市跟隨者，有的是補缺者。當企業意識到自己無力與同行業強大的競爭者相抗衡從而獲得絕對優勢地位時，可突出宣傳自己與眾不同的特色，如前期的規劃設計、后期的物業管理等方面取得領先地位。
4、結束語
當今房地產業競爭越來越激烈。房地產企業在進行市場定位時要充分考慮定位過程中的品牌、超前和創新觀念，為自己的商品打造賣點，并采用定性和定量相結合的定位模式。只有通過準確的市場定位，房地產企業才能取得成功。
參考文獻：
[1] 王洪衛。房地產市場營銷[M].上海：上海財經大學出版社，1998.
[2] 陳信康。營銷策劃概論[M].東方出版中心，1999.
[3] 郭國慶。市場營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，1995.
企業戰略管理與管理駕駛艙
在現代商業社會中，人們越來越認識到戰略管理(Strategic Management)對企業的重要意義。從表面來看，戰略規劃的制定很簡單：分析當前的企業形勢和未來可能的環境，為企業未來的發展方向制定指導思想和行動的框架。但事實上這是一項復雜的系統工程，需要考慮、分析企業內外的各種因素以及企業自身的能力。據《財富》雜志統計，全球只有不足10%的企業制定的戰略規劃得到了有效的執行(Fortune,December,1997)。是哪些因素制約了企業戰略規劃的有效運作?
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響;其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系;還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評估體系(Balanced Scorecard)理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs) 實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙(Management Cockpit,MC)就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
* 墻面顯示系統
* 飛行駕駛臺
* 獨特的內部設計
1 .墻面顯示系統(Wall Display System)
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標(KPIs)都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
* 黑墻顯示主要的成功因素和財務指標;
* 紅墻顯示外部市場信息;
* 藍墻顯示內部運作和員工的表現;
* 白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6 組，每組由6 個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144 個指標。
2 .飛行駕駛臺(Flight Deck)
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6 個PC 顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3 .內部設計(Interior Design)
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標(KPIs)以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6 幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(KPIs)被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP 系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統(如SAP 的R/3 系統)和企業外部的信息(如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢)，這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP 系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
* 聯系客戶的時間減少了5 %;
* 銷售員的傭金一直穩定在1 %;
* 完成一百萬銷售額的周期一直固定在35 天;
* 除A 產品外所有產品的接單率都增長了2 %;
* 客戶滿意度在B 區域有所降低;
* 完成一百萬銷售額的成本超過了計劃。
從這些信息中，管理者能很方便地找到所存在的主要問題，并因此作出正確的決策。通過一系列科學管理，管理決策的過程方法與公司的整體戰略目標達到完美的統一，員工的工作/ 行為與公司的整體戰略目標一致。系統將潛在的經營風險和決策的預期結果及時、快速地呈現在管理者面前，確保公司整體戰略規劃的實施。
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