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淺議發電企業績效管理體系的改進與完善
在現代企業管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業評價員工的工作情況是十分有幫助的，同時它也是一種牽引機制，它是以一種記錄、獎懲的方式，指導企業員工要具備些什么，要鼓勵哪些行為，決不允許哪些行為的出現。還可以根據反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業期望，從而更好地指導員工進行相關的學習，不斷提高他們的工作能力。發電企業在不斷地實現自身的改革和發展，同時對管理水平提出了更高的要求，開始更加重視績效管理。然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時也是一個難點，長時間以來，企業都在致力于研究績效管理。在企業人力資源管理中，面臨著一個重要的挑戰就是績效管理。發電企業一直在努力探索更加有效的績效管理，不少企業建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改進的地方。根據本人多年的工作實踐，結合本企業，對發電企業改進與完善績效管理有一些粗淺的認識，與大家商榷。
1 發電企業績效管理的現狀
我國發電行業這處在一個由壟斷到競爭的過渡環節。未來發電企業競爭主要會從發電資源的競爭轉向企業管理方面。從現代管理理論來看，再結合相關實踐，我們發現，績效管理不只能夠保障實現企業短期經營目標，而且還能夠有效的提高企業培養核心競爭力。目前，我國發電企業的績效管理基本沿用行業壟斷時期的管理模式，實際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產或經營目標，下級單位再根據這一目標分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結束后，集中進行考核目標達成情況的評價，作為企業、部門或員工的績效考核結果。
2 發電企業績效管理存在的問題
長期以來，發電企業上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出，現在發電企業的績效管理，實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。
首先，這種統一的績效管理模式忽略了各個經營單位的個性，這樣難免會使不同企業的績效管理效果不一樣。另外，隨著經營管理權的下放，不少發電企業要不斷努力提高自我管理的能力，也就是說根據企業發展情況，量身定制適合自己的績效目標，不再使用被動接受績效目標的方式。
其次，下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目標制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標準，這就會使得績效考核只是形式上的任務。
第三，論文格式績效考核工作只是一個階段性的工作，因為平時未積累績效信息，就會導致考核結果偏于主觀、比較片面，沒有說服力，而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等激勵措施很好的結合。
最后，傳統的績效考核一般把重點放在考核本身，績效考核與績效改進是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業戰略目標服務。
所以，發電企業要抓住發電行業改革這個機會，建立更加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平，從而推動企業目標的實現。
3 構建完善的績效管理體系
從上述分析可以看出，完善發電企業的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作：
3.1 績效管理方法的選擇。
目前，國內外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結合企業的經營特點與發展階段。一般而言，如果主要業績內容容易進行量化評價，則適合采用關鍵績效指標法;發電企業對下屬獨立業務核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價，則采用目標管理法就更好;發電企業對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業的量化財務目標與其它一些定性管理目標，是當前最為先進的績效管理方法，但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業中才能體現出優勢。
另外，在績效考核主體方面，要努力實行多樣化，實現主管領導、關聯部門、關聯崗位的多角度考核。國有企業中比較典型的就是發電企業，在績效考核過程中，考核主體非常容易由于人際關系的影響而產生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關系而導致的考核不實的現象。要根據實際情況選擇方法，找出最適合企業的方法。最好的不一定是最適合的。各企業要根據其自身的特點選擇合適的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績效目標的確定。
這里實際上涉及到兩個層面的問題，一是設定哪些方面的績效目標，即所謂績效指標的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標，企業希望部門或員工達到什么樣的程度，即所謂績效目標值的確定問題。對于績效指標的選擇，首先必須體現個性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應類型的指標體系。例如，對于那些直接產生效益或主要負責控制成本的部門，可考慮設定財務指標等定量指標;對于象財務管理、人力資源管理等職能管理部門，應主要考察其例行管理工作的完成質量與效率。其次，指標的選擇應該兼顧企業的短期與長期目標，例如，既要設定年收入等體現當期業績的指標，也要設定技術先進程度等體現企業遠期實力的指標。績效目標值的確定，對于定量指標可以根據企業總體目標層層分解，而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標，因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契，從而大大便于績效目標的完成與評估。
3.3 績效信息的管理。
只有擁有統一、規范、全面的績效信息，才能對企業的各個部門、各個員工實現客觀、公正的績效評價，這樣得到的績效考核結果才有充分的說服力。績效管理決不僅僅是一個階段性工作，而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此，盡管績效考核的主體可以也應該多樣化，但必須有專門的部門負責績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經營部門負責，對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負責。
3.4 績效考核結果的反饋。
現代的績效管理已經突破了獎優罰劣的思路，逐漸關注于如何最大限度的發揮員工潛力，發電企業需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式，實行動態管理。一方面，績效考核的結果，體現了企業對所有員工工作能力、工作態度、發展潛力方面的評價，由此企業可以制定相應的調整計劃，實現人力資源優化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現進行評估后，可以用薪資調整、崗位變動等措施體現企業對被評估對象過去工作的認可;但更重要的是，針對績效考核的結果，需要與員工共同制定績效改進措施。例如，對那些工作態度好，但能力不足的員工可以安排業務培訓;對那些能力強，但工作態度不好的員工，應著重加強思想引導，提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作，才能實現部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升，進而實現企業更進一步的目標。
4 結束語
現代人力資源管理主要是向個性化管理方式發展，更多的是要求企業與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講，因為我國發電企業以前的成長環境并不緊張，管理方式也沒有很嚴格，因此我們上面說的那些績效管理模式，應該在實際的推廣當中會遇到各種困難，但是不可否認的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發電企業管理能力的提高，不斷提高發電行業的競爭力。
Z公司績效管理有效性研究
近年來，世界經濟形勢動蕩起伏，業務環境競爭激烈，企業需要保持敏銳的洞察力，靈活的業務形式，以應對當前以及未來的挑戰。而配合企業戰略實施的主要核心力量，就是與企業所倡導的行為和能力相匹配的一批優秀的員工。為了能夠持續性地引導員工將其個人目標與企業戰略目標相結合，有效地對員工的行為和結果進行公正的評價，并能以此認可和激勵員工，以實現員工在企業價值最大化，為企業戰略目標的實現提供源源不斷的動力，企業就需要具備一整套完善的績效管理方法和流程。
然而，績效管理在現實實施中容易存在很多問題，導致績效管理形同虛設，不僅沒有達到預期的效果，反而成為員工和經理的一種負擔，引起雙方的對立。Z 公司也曾經面臨類似的問題，但經過研究和分析，Z 公司在績效管理的方法和流程上加以調整，提升了績效管理在企業人力資源管理中的有效性。
1 績效管理的內涵和特點
績效管理的概念是從 1976 年首次被 Beer 和 Ruh 提出。他們將績效管理定義為“管理、度量，改進績效并且增強發展的潛力”。績效管理是對組織和員工的行為和結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合一提高組織績效的一個過程。它是依據員工與其直接上級間達成的協議，來實現一個雙向互動式的溝通過程。績效管理不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。
由此可見，績效管理具有以下四種特點：第一，績效管理是一個動態循環的過程，它包括了事前的設定目標、事中的跟蹤管理、事后的考核、提出解決方案以及下一步計劃，并開始新一輪績效管理的流程。第二，它既對已發生的行為、出現的結果進行評價，又具有前瞻性地關注員工的未來，挖掘員工內在的潛力，并給予相應的培養。第三，它不僅針對員工個人的業績目標和行為進行設定和評價，更多的是將員工個人目標與企業戰略目標相結合，保持公司整體目標方向的一致性。第四，它是在一雙向互動的溝通過程中實現的，不是某一方制定、另一方被動接受，而是員工和經理進行充分的溝通，達成思想和行動方向的統一，在雙方相互認可的條件下實施績效管理，是雙方參與、雙方主動的溝通過程。
2 研究對象介紹
完善、成熟的績效管理將為企業人力資源發展的核心，為企業帶來更深遠的價值。但是，現實中很多企業會發現，績效管理并沒有達到預期的效果，各環節在流程上和具體實施上的薄弱，會導致績效管理的無效。如何真正實現績效管理的有效性是各公司一直在摸索和探討的焦點。
Z公司是一家大型的跨國企業，業務集中于電力、自動化領域，致力于幫助電力、公共事業和工業客戶提高業績，同時降低對環境的不良影響。Z 公司在華擁有五大事業部，約 1.8 萬名員工。它十分重視吸引、培養和保留人才。近五年來，Z 公司在績效管理有效性方面進行了不斷探索，制定出一套符合企業目前發展需要的績效管理方法和流程，并在持續不斷改進和完善。
3 定制化的績效目標設定
績效管理從制定績效計劃開始，其關鍵是設計合理的績效目標，把原則性要求轉化為可具體操作和比較的業績指標。管理者和被管理者共同參與、溝通確定，可以明確工作要求和預期績效，并對實現目標的難點和路徑具有深入認識。
Z公司在2008年以前采用標準化的績效目標設定，即全員使用相同的績效考核因素，將公司所主張的創造力、客戶意識、工作質量、商業洞察力等因素納入考核的目標范圍，從員工的業績目標和行為目標進行觀察。此方法是一套規范化的目標設定方法，可以實現全員意識上的統一，避免制定難易不均衡的衡量標準，但它的劣勢尤為明顯。首先，績效管理主體過于單一。所謂績效管理主體，是有權參與目標設定并加以實現的決策主體，大致可分為組織、部門和員工三個層次。在標準化績效目標設定中，員工屬于被動的接受者，沒有機會表達自己的想法和意愿。第二，目標可操作性較差，未針對每一項考核因素進行細化，無具體實施方向。第三，追求統一而忽略了個體的差異化。
Z公司職能種類繁多，不同層級員工有相應的職責范圍，統一的考核因素并不能適用于全體員工，沒有體現職能間、層級間的差異。
由于上述缺點，Z公司自2008年起對績效目標設定進行了改革。它延續了業績目標和行為目標的分類方法，既重視結果，又重視過程。但同時，它采取了以下措施，以提升績效目標設定的有效性。首先，績效目標設定的主體下放給直線經理和員工，通過員工自我設定與直線經理進行目標設定相結合，讓員工能夠真正參與到績效管理的流程中，從被動轉變為主動。并且，目標設定是需要直線經理與員工進行充分溝通，達成共識，既能讓員工理解公司對其的要求，又能尊重員工自身的需求和自我實現的意愿。
第二，績效目標設定實現了差異化。定制化目標設定改變了以往全員統一的模式，轉變為為每個員工量身定制，體現了個體的差異化，更加有針對性和可實現性。
為了保證定制化目標能夠與公司戰略相一致，遵循相同的制定原則，公司會對直線經理進行培訓和指導。在目標設定的原則方面，公司需要直線經理遵循 SMART 原則，即具體化、可衡量、可實現、相關性、計劃在待定時間完成。將目標細化到可以量化;有難度，但不能高不可攀;結合員工工作崗位的具體情況定制與其有緊密關聯度的目標;有衡量的期限，以督促員工按計劃實現。在與公司戰略一致性方面，公司每年會通過目標分解的方法，將長期和短期目標分配到各部門，由各部門再進一步制定具體的行動方案并分配到個人。這就實現了整體一致原則下的靈活性的績效目標設定。[論文格式]
4 與績效校準相結合的績效評分方式
績效目標設定的有效性是績效管理的前提，績效反饋和輔導是保證目標實現的輔助手段，在完成一定時期內的計劃實施后，需要對階段性工作的成效進行評價和分析，也就是進入績效評分階段。公平、公正的績效評分是績效管理有效性的一個重要環節。
一直以來，Z 公司均是按照員工自評、后由直線經理評分進行績效考核評價的。員工參與評分，可以幫助員工在每一階段考核周期結束時，反思自己哪些地方做得好，哪些地方仍需改進，主要的成績是什么，還有哪些目標沒有達成，原因是什么，并對自己有個總體的評價。另一個績效評分主體則是直線經理，他 / 她參與了下屬員工績效目標的設定，進行日常工作的分配，并隨時觀察、分析、反饋下屬員工的行為表現和工作目標實現的程度，是員工在企業工作中最直接的評分主體，由直線經理作為績效評分人是很合適的。但是，無論是員工本人還是直線經理，均有可能受到主觀因素的影響，出現以下幾種情形的干擾，包括暈輪效應、趨中傾向、首因效應、近因效應等。也就是說，在進行評價時，因為某一點強烈的印象、中庸的態度、第一印象、或者近期發生的某一事件等，做出了不公正、不客觀、不全面的評分結果，影響了績效評分的有效性。
人為的主觀因素難以避免，績效評價主體對評分標準的理解能否統一也是一個問題。認識到主觀因素干擾的無法徹底改變，Z公司經過研究，推出了績效校準環節。這是在完成員工自評和經理評定之后，由人力資源部門發起，業務部門范圍內所有直線經理以及上一級經理共同參加的、有關績效評分的會議。每個直線經理需對每位下屬員工的評分進行理由闡述，并提供相應的事實依據。在此期間，人力資源部門的專業人員作為第三方，引導參會者進行有效討論，并在評分標準理解有誤的情況下，及時進行糾正，以確保所有經理能對分數的定義有統一共識。由于員工在日常工作中的交往范圍不只局限于團隊內，還會和其他團隊、其他部門、以及公司的外部員工有工作上的交集，這些交集的相關者均會對員工的表現有觀察和評價，這些可以作為直線經理打分的參考。在直線經理打分不客觀不全面的情況下，予以指出，雙方可以進行理由的交換和討論，以相對客觀的對員工進行合理的評價。績效校準會議的目的是確保直線經理對于員工評估的公正性和客觀性，采用統一標準比較統一管理團隊的員工，以提升績效評分的有效性。
績效校準環節是一個難得的交流平臺，中高層管理者們可以共同探討由績效管理引出的一系列人才界定、人才潛力挖掘、人才培養以及人才發展相關的話題進行溝通，將績效校準會議充分利用。
5 充分溝通的績效面談
溝通績效分數不是績效面談的重點，傾聽員工的想法，認可其優異的表現，引導其自我發覺可待改善的地方，并與其共同探討提高和發展的具體方法和措施，對其提供有效地幫助，這才能過實現有效的績效面談。
績效面談的技巧不是一下子就能練就成的，尤其對于初級管理者，更需要一定的培訓和長時間的鍛煉逐漸掌握的。Z公司近兩年設計了一套績效管理面談的課程，通過視頻短片播放，將同一組績效面談主體運用不同的面談方法所達到的效果進行對比，讓參加培訓的人員討論并總結短片中做得好的地方，以提出有效面談應具備的因素，應用到具體的績效面談實踐中。
根據總結，績效面談前，直線經理應進行充分的準備，明確員工的優點和有待提高的地方，并能有相應的事實作為例證;思考員工在實現目標中可能遇到的困難是什么，直線經理可以提供哪些指導和幫助。在績效面談過程中，直線經理應該盡可能的鼓勵員工主持討論，引導員工說出自己在工作中成就與困境。直線經理可以在員工反駁評分結果時，不是一味地強調自己的評分的理由，而是通過舉證的方式，讓員工能夠進行反思和分析。經過剝洋蔥般地溝通和分析，員工能夠和直線經理在其優勢和有待改進的方面達成共識，并進一步的制定相應的行動步驟，以期在接下來的績效管理過程中進行完善和提高。
6 研究結論
由 Z公司績效管理的變革可以總結出，績效管理的有效性是需要分解到各個環節，針對每一個環節在流程上、方法上、培訓上進行控制和完善，以全面提升績效管理整體的有效性。也能看到，沒有一套績效管理體系可以完全杜絕主觀性和局限性，但是通過完善的流程、成熟的管理方式，也能實現認可和激勵員工的最終目的。
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