人力資源論文范文的大全精選
人力資源論文范文的大全精選
下面是小編整理整合的一些關于人力資源方面的論文范文，歡迎閱讀借鑒，希望對你有幫助。
淺析專科醫院的人力資源成本控制
一、人力資源成本是什么
(一)人力資源成本的定義：人力資源成本是指一個組織為實現自己的目標、創造最佳經濟和社會效益，開發、使用、保障必要的人力資源及離退休支出等各項費用的總和。
(二)人力資源成本的形成：1.根據管理與本身的特點，人力資源成本有取得成本、開發成本、使用成本、離職成本等等，而其中的無形福利成本是可以主觀控制，并且隨著工資福利成本和管理成本的經濟發展而增加。其中最大的人力成本是工資福利成本是資源陳本，工資福利成本又可以分為固定工資的福利成本和變動的工資福利成本。這些無形福利陳本和工資福利成本對專科醫院來說固定工資福利成本很受政策的限制。
二、為什么要控制人力資源成本
(一)為了醫院的收支平衡。當醫院的全部成本全部用在人力成本時，人力的成本達到醫院所能承受范圍最大時，醫院的收支平衡就會達到盈虧臨界點，如果這樣的話還是讓人力成本再大，醫院就面臨虧損。所以我建議醫院在分析人力成本時應注意快速的查詢到人力成本的上限值，盡量的把人力成本控制在此限度以內。
(二)為了控制增速。其二要從從醫院支付能力，我們可以用速動比率分析法，即使我們測算出支付能力達到臨界點時我們的的人力成本數值，還測算出此時人力成本占總支出的比例值，根據前面所測算的數值來加以控制和管理以后人力成本的增長速度。
(三)為了控制成本。從醫院人力成本分析，醫院總支出包括材料、工資福利、資產購置及維修、社會公益、商品和服務等各個支出，需要根據每類占總支出的比例值來確定。從2006年直至今日，我省對事業單位職工的工資進行了較大幅度的調整，醫院職工工資(包括離退休職工生活費)都有了大幅度提高，這些人力成本占總支出的比例大大提高。
三、如何控制公立醫院的人力資源成本
一個國家并不是靠幾個大型企業支撐發展一樣。而公立專科醫院則需要的是大量的專業性人才，雖然不一定是高精尖型人才，但是對工作的熱情和求知欲不能缺少。尤其是在單位面是出現突發狀況的時候可以迅速的做出職權范圍內正確的決定的人才。比起更多的反思、調整自身的用人策略，我覺得做到以下幾方面：
(一)優化機構，明確職能。醫院應根據自身需要推行盡量扁平式的組織結構。通過醫院的機構優化，能夠比較大限度減少在人員內耗的成本。與此同時必須要明確規定每個部門所負責的職能，規定這些職權范圍內職能應當設立的有效崗位，規定每個崗位應承擔的工作責任;并且部門之間、崗位之間必須銜接有序，從而形成整個組織高效率、有效合理的業務流程。
(二)定崗定責，選合適才。醫院所有職位人員都需要明確自己的崗位職責，要清楚明白醫院內各個崗位的職責、權責到位、分工明確，還需要不定期對各個人員進行有效和科學考核。加強對崗位人才的培養，有利于職工施展才干，最好的做到每個職工所在的工作崗位不是形同虛設。真正做到“人人有事干，事事有人干”。
(三)營造氣氛，穩定士氣。要加強醫院文化的環境建設，盡量在物質方面力與職工的付出與所得相符，在精神上更應該獲得更多的尊才、愛才、護才，增強職工對醫院管理的認同感，提高醫院所有人員的凝聚力。同時也要有效的措施保持骨干隊伍的穩定，使醫院內部人才流動的渠道暢通無阻，促進醫院各類人才的合理流動，從中實現醫院人才結構的優化組合和科學配置。
(四)強化培訓，提高醫院的整體效益。首先通過培訓讓醫院職工有扎實的技術和知識功底，其次能掌握最新的知識使用現代化技能，這樣可以在一定的時間內快速的提高醫院職員的整體素質和快速的提高單位的工作效益。培訓時應當考慮采用各種有效的方法加以合理的運用，這樣可以有效的增強培訓的實質效果。然而對于培訓的內容，本人覺得最好能夠采用自主管理的方式，制定培訓目標、場地開放等等都可以增加員工的積極性。至于對學習成果的評估一種是對培訓學習效果的檢驗，另一種是對培訓工作的總結。
(五)領導重視，合作共贏。當然要做好人力資源成本的控制，也需要大家共同努力，一是領導要重視并全力支持成本控制，具有完成目標的決心和信心，具有實事求是的精神，以身作則，嚴格控制自身的責任成本。二是每個職工都負有成本責任。醫院的成本控制是全體職工的共同任務和職責，所有的職工都應關心醫院成本控制的結果;應具有團隊合作精神，了解成本控制是一項集體的努力過程，而并不是個人的活動;職員能夠正確了解和使用成本的控制信息，從而有效改進自己的工作方式，降低成本。
在今日醫療市場競爭日趨激勵的當下，公立專科醫院既要面對民營醫療機構的挑戰，也有應對綜合醫院的追趕，我們不但要多方面的改進與人才培養人力資源部門更應采取積極有效的措施配合公立專科醫院最大限度的降低人力成本、提高工作效率，以最大的努力做出公立專科醫院所應有的積極努力的工作表率。幫助醫院獲得健康快速發展。
淺析人力資源管理的方法
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。目前國外人力資源管理的方法主要有以下幾種：
一、”一分鐘”管理
“一分鐘”管理的具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。
二、”抽屜式”管理
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行”抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組;第二步，正確處理企業內部集權與分權關系;第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍;第四步，編寫”職務說明”、”職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則;第五步，考核制度與獎懲制度相結合。
當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視”抽屜式”管理和職位分類，并且都在”抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用”抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行”抽屜式”管理。
三、”危機式”管理
隨著世界經濟競爭日趨激烈化，在世界著名大企業中，有相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行”危機式”生產管理，掀起了一股”末日管理”的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
四、”破格式”管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形
勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的”年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，”年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國的部分企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的”破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
五、”和攏式”管理
“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：(1)既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，”我就是公司”是”和攏式”管理中的一句響亮口號。(2)自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。(3)波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。(5)個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。(6)韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和
諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
六、”走動式”管理
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。
這種管理風格，已顯示出其優越性，如：(l)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用”身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有”電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。(2)投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了!(5)”得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些”不對”，而不是只聽”好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當勞快餐店創始人雷?克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在”走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個”奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番”苦心”，紛紛走出辦公室，開展”走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
他山之石，可以攻玉。我國的企業管理家和人力資源管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新，以提高自身的管理水平，增強企業的核心競爭力。
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