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跨國公司戰略性人力資源過程控制模型
經濟全球化的日益發展，使得關于跨國公司如何構建和控制其海外經營業務的研究成為持續的熱點問題，同時，理論界關注的重點已經由先前的圍繞全球性的成本領先、區位的差異化和海外子公司之間知識轉移與擴散等自上而下(top down)的戰略控制與推行的層面，轉變為針對組織人力資源變革、文化變革以及資源獲取等自下而上(bottom up)間接的、項目管理性質的戰略性變革層面[1]。不過，這一變化引發出一個新問題：在戰略性變革過程中，如何對跨國公司整個范圍內的戰略性人力資源進行控制?本文擬從跨國公司人力資源戰略變革的機制出發，運用過程控制理論，對這一問題進行簡要的分析。
一、跨國公司人力資源戰略的變革機制
企業戰略是動態協調企業和客觀環境之間適應性關系的有機系統，企業在這一層面所進行的變革是企業應對環境變化，在經營發展過程中對過去選擇的目前正在實施的戰略方向或路徑的改變，它必然會改變組織資源的配置方式。跨國公司成為經濟全球化的主要載體和表現形式，其競爭力不僅體現在雄厚的資本、先進的技術、知名的品牌、完善的渠道體系等方面，更為重要的是其先進的人力資源理念和人力資源的全球化配置能力。戰略性國際人力資源管理實際上就是在考慮了企業多國戰略活動以及企業國際經營目標以后有關企業人力資源管理職能、政策、實踐等相關問題的企業人力資源管理理論。當然，企業國際人力資源管理本身也是企業戰略決策的必要組成要素，同時也對企業國際戰略的實施產生關鍵性影響。跨國公司有別于國內企業的核心問題在于，考慮企業全球戰略條件下的海外子公司的當地適應性問題，并認為這對矛盾性因素――子公司間聯結及其內部運作，是影響跨國公司人力資源管理的最重要的戰略構件。對跨國公司人力資源管理而言，所謂聯結問題的戰略實質就是控制與多樣化，而內部運作戰略本質則是當地敏感性和戰略適應性問題，并由此決定了跨國公司人力資源管理的職能、政策與實踐的決策和選擇。而最終判斷企業人力資源管理決策優劣的依據，則應該由其對企業實現國際戰略目標的影響和貢獻程度來決定[2]。
然而，先前的關于跨國公司人力資源戰略管理與變革的研究更多地關注于“最佳實踐”(best practice)或“戰略性匹配”(strategic fit)，對于這一變革內部的過程和各個組成部分(海外子公司)之間相互的關系則較少述及。針對此問題，Francis和Sinclair利用社會學研究方法探討了跨國公司人力資源戰略變革的內在機制[3]。圖1跨國公司人力資源戰略變革的內在機制從社會結構運行的過程來看，跨國公司的人力資源戰略變革是外部離散性因素與內部整合性因素共同作用的結果(見圖1)。變革的階段是按層次循環進行的，包括戰略層面、戰術層面和操作層面，其中，戰略層面的人力資源戰略變革是循環過程的核心，戰略演化是其外在的表現;戰術層面的人力資源戰略變革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的戰略控制與推行的橋梁，是獲取外部資源和支持與補充“新政”的主要載體，是戰略變革的主體;操作層面的人力資源戰略變革則主要體現在人力資源配置和日常的管理等方面，是戰略整合的主要承擔者。
二、跨國公司人力資源控制的過程理論
關于跨國公司人力資源戰略變革上述過程的理論解釋，目前主要可以從兩個方面去理解：即變量理論(variance theory)和過程理論(process theory)。變量理論是傳統的用于研究戰略變革特別是在跨國公司范圍內戰略變革的方法，是用已經發生的變革影響因素(如X1、X2)作為自變量來解釋戰略變革的程度Z，即因變量，其通常的假設或結論往往是X1、X2與Z成一定的顯著相關關系[4]。但是這種方法過分地關注了事件的結果，忽視了事件發生的過程及其具體的運作方式。而具有多元分析和層次分析特征的過程理論則可以通過將變量理論整合進其分析框架中，從而實現對整個事件的行為、戰略選擇、情感認知、戰略變革的效果等進行總體的評價[5]。
(一)過程理論維度與內容
從本質上說，跨國公司人力資源管理包括三個維度：1.人力資源管理活動，即包括人力資源的獲取、分配和利用;2.與跨國公司人力資源有關的三個國家，即東道國、母國和第三國;3.跨國公司的三種員工，即東道國員工、母國員工和第三國員工。而所謂的跨國公司人力資源管理就是在人力資源管理活動、員工類型和企業經營所在國類型三個維度之間的互動組合[6]。與此相對應，我們可以從三個方面來考察跨國公司人力資源戰略變革控制的過程理論，首先是社會維度，即東道國、母國和第三國之間的社會制度與文化距離，也就是說，跨國公司的競爭優勢在很大程度上取決于其將不同地域產生的競爭優勢進行跨政治跨文化轉移的能力;其次是組織維度，即海外子公司建立一種支持其公司使命和戰略運作模式的組織文化，以及形成一種在不斷變化和充滿競爭的國際環境中學習與適應的能力;第三是關系維度，即海外子公司對總部的承諾，包括與母公司相互認同的程度、信任的程度以及對資源依賴的程度。
(二)過程理論的特征與步驟
過程理論具有四個方面的特征：1.具有不同層次分析的內在連接性，包括社會層次、經濟層次、產業層次和組織層次;2.具有不同時間維度的內在連接性，包括過去的、現在的和將來的;3.能夠動態地展現戰略管理的內容和行為;4.具有豐富的因果關系循環特征[7]。在戰略變革中，我們還可以從另五個方面來理解過程理論的特征：1.實質性，即戰略形式表現性和有形性的程度;2.表述性，即關于戰略使命陳述的公開性或正式表達的程度;3.順序性，即戰略變革要點發生的先后次序;4.目標的解讀性，即組織成員對戰略陳述的理解與戰略目標的匹配程度;5.風格的匹配性，即組織現有的價值觀念、行為方式對變革目標的支持與匹配程度[8]。過程理論框架下戰略變革的實現包括三個環節和五個步驟。三個環節是慣例化環節，即將新的安排和行為方式吸納進組織慣常的管理體系中;具體化環節，即使得組織戰略變革的意圖體現在員工實際的行為中;沉淀環節，即上述概念和安排的制度化過程。五個步驟分別是：1.表述一個能夠吸引相關人員情感的想法或觀點;2.構建一個共有的價值觀念體系;3.深入貫徹到組織的各個部分;4.適時地反饋與調整;5.堅持不懈，循環進行[9]。
三、面向跨國公司戰略性人力資源變革的過程控制模型
基于上述分析，我們構建了一個跨國公司戰略性人力資源變革的過程控制模型，見圖2。圖2跨國公司戰略性人力資源變革的過程控制模型
(一)模型的主要特征
該模型的核心是跨國公司戰略性人力資源變革，對其進行控制包括上述的三個環節和五個步驟，涉及戰略層面、戰術層面和操作層面。在人力資源戰略管理變量理論的分析框架中，各構成要素的作用方向純粹是一種線性的因果關系，明確說明了一系列行為的前因后果，但很少注意各變量之間的相互關系與內在的相互影響。在變量理論的分析框架中，戰略的選擇形成了對人力資源系統最優化的制約[10]。而在過程模型中，人力資源戰略管理分析框架各變量之間的相互作用是可以被設計或隨機演化的，而且，通過持續的互生互動，這些相互作用可以顯得很清晰。正如把戰略定義為適應性調整一樣，這個過程的兩個方面是特別重要的。在相互作用的過程中，由跨國公司人力資源戰略所引導，其整個人力資源管理體系既對外部環境和內部組織體系產生反應，也反過來塑造了外部環境和跨國公司內部人力資源管理體系的狀態與路徑。也就是說，這些變量之間的相互作用造就了其組成部分與發展的形式。所有這些內外部的相互作用影響了跨國公司人力資源管理的績效，反過來也被績效所影響。跨國公司戰略性人力資源變革的過程控制模型通過強調動態的變量含義及其關系、相互的因果關系、在模型內與模型之間的整合，延伸了跨國公司人力資源價值網絡的變量關系框架，并特別強調了聯系不同變量、自我影響、在不同時間與不同變量的過程與歷史發展路徑。
(二)模型的理論背景介紹
跨國公司戰略性人力資源變革的過程控制模型，可以作為跨國公司戰略管理和實踐若干假設的理論基礎，也有助于我們從過程理論的視角理解跨國公司人力資源戰略管理與控制的實質，并為今后的實證研究打下基礎。
首先，在戰略變革的初始階段，在跨國公司范圍內全面提升戰略宣言、聲明和承諾的可信度與新奇程度是對人力資源戰略變革進行有效控制的前提。組織及其成員面對變革，特別是面對人力資源方面變革時的疑惑取決于對變革形式、內容和方式的理解程度。在理論上，這一過程體現了人力資源戰略管理與控制的配置學派的觀點：1.利用計劃;2.常常在企業“哲學”的指導下，根據公司戰略和雇傭政策來設計和管理人事系統的規范方法;3.將企業人力資源管理活動和政策與明確的企業戰略相匹配;4.將組織成員視為企業獲得競爭優勢的戰略性資源[11]。
其次，隨著變革過程的深入和涉及范圍的擴大，需要來自于跨國公司內部的支持者和轉換者對于人力資源戰略變革理念的更加深入的解讀與領悟，同時更需要有來自于變革成效的現實的說服力。一個組織在實現其戰略目標方面的長久成功取決于其成員對于戰略實施成效的理解與信服，以及這種預期與戰略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通過案例研究說明了，企業中高層管理者持續的說服和解釋對于跨國公司人力資源戰略變革進行有效控制具有十分重要的作用[12]。
再次，衡量跨國公司戰略性人力資源變革成效的主要指標，是整個系統內組織成員在態度、認知和行為方面外顯變化的程度與持久性。特納指出，社會系統是一種“互動”的系統，而這種社會系統具有四種基本功能：1.適應，即關注于以某種可持續的方式，將一個給定的系統與其環境聯系在一起;2.目標達成，即引領系統資源取得共享目標;3.整合，即以規則的方式將行為單位彼此聯系在一起;4.潛在的模式維持與張力控制，即確保系統在基本運動中的連續性[13]。這同時也是跨國公司戰略性人力資源變革過程控制模型的社會學理論基礎及其內涵的深刻體現。
(三)過程控制模型指導下跨國公司人力資源控制理念的演變
從理性系統的視角看，組織是一種為了完成特定目標而設計的工具。工具的好壞取決于結構理性概念所包含的許多因素。這里的理性是指狹義上的技術或功能理性，是為了最有效地達成預定目標而以某種方式組織起來的一系列行為邏輯[14]。Wright指出，戰略性人力資源管理是一種有計劃的人力資源配置和活動模式，而且這個模式能夠使得企業有效合理地完成其經營目標[15]。但戰略性人力資源控制所產生的這種合理性與規范化在組織成員行動體系方面占有的邏輯地位，與熵在物理學體系中的地位相似。“熵”描述了系統能量的轉化方向，即一個相對封閉的系統的能量只能不可逆地沿著衰減的方向轉化。在戰略性人力資源控制過程中，各種有效能量逐漸轉化成為組織目標的實現或合理性與規范化的實現，于是便出現了能量的衰減或沉積，人力資源管理體系也逐漸開始僵化，難以適應變化的要求，從而呈現出戰略性人力資源控制理念的工具理性傾向。
戰略性人力資源控制體系既是一種組織體系，又是一種價值體系，跨國公司人力資源控制主要是從跨國公司的全球戰略角度來探討有效的人力資源政策組合問題，因此，跨國公司人力資源的控制理念應該既向子公司人員提供關于本企業的規律性認識，使其獲得清醒的理性(即工具理性)，又能促進子公司人員的信仰形成與價值的實現，滿足子公司人員的終極關懷(即價值理性)。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力資源理念、政策、計劃、規則、流程將企業的各種戰略性人力資源管理活動整合起來，與企業的戰略需求系統和價值創造系統進行有機地聯結，從而構建起價值理性導向的戰略性人力資源控制系統[16]。由此，企業成員對于什么是最重要的以及什么樣的行為會受到組織的期待與獎勵便會擁有一種“共同的解釋”。人力資源管理控制體系的這種“價值理性”在跨國公司戰略的形成與演變過程中，可以不斷地提高戰略、母公司與子公司、人員、文化和業務流程之間的一致性，這種一致性可以使得跨國公司的運作保持一種高效率。
四、結語
一項以275名各類管理者為研究對象的實證研究表明，戰略實施是影響企業管理體系和企業價值的最重要的因素，戰略實施的能力比戰略本身的質量更為重要。所以，過程控制在企業戰略實施與變革過程中的地位舉足輕重。本文從跨國公司戰略性人力資源變革的內在作用機理出發，構建了一個跨國公司戰略性人力資源過程控制模型，并在模型中分析了戰略性人力資源變革的主要層次、環節和步驟，以及進行過程控制的主要方面，基于此，本文提出了關于跨國公司戰略性人力資源過程控制的理論背景及其管理理念的演化發展，而針對這些理論背景選取相應的樣本進行實證研究將成為我們今后的研究方向。
淺析疾病預防控制中心人力資源的有效激勵
當前，我國疾病預防控制中心(以下簡稱中心)數量保持在3500個以上，2009年為3536個，而中心干部數量也不在少數，有效的對這些干部進行激勵，對于實現中心職能具有重要的意義。
一、疾病預防控制中心人力資源激勵的基本現狀
總體來看，當前中心人力資源激勵的途徑主要包括薪酬激勵、職務職稱激勵、培訓激勵以及精神激勵等。
薪酬激勵是中心最主要的激勵手段，也是最有效的激勵手段。當前中心干部的薪酬包括主要包括工資和福利兩個部分，其中工資主要考慮工作崗位、職務、干部學歷、職稱以及工齡等方面的因素，并由這些因素進行加權綜合計算而來。福利主要是根據地區經濟發展水平、干部工作表現等進行計算。
職務激勵是中心根據干部工作表現，以職務的升遷來進行激勵。由于中心多為事業單位(或者參照公務員管理單位)，屬于國家干部序列，因此職務升遷的激勵作用相對有力。但由于中心具有相當的技術性，專業性的崗位必須由專業技術人才才能勝任，這就為一些從事技術性工作的人才提供了機會。職稱方面，主要是通過衛生領域職稱考試的方式，對專業能力進行評價，并給予通過考試的人員以激勵。
培訓激勵主要是中心根據自身發展的需要以及為幫助干部人員實現個人職業規劃為目標，采取與高校、社會培訓機構合作等方式，對表現突出或者個人能力與崗位職責不匹配的人員予以培訓，以幫助其成長。隨著業務內容的不斷擴充，中心管理的不斷規范，以及我國地區經濟實力的不斷加強，目前培訓激勵已經越來越多的被采用。精神激勵主要是采取中心根據需要，對表現突出的個人采取口頭表揚的形式來進行激勵。在一些特定的場合，精神激勵可以發揮積極的作用。
二、疾病預防控制中心人力資源激勵面臨的現實問題
盡管已經充分的認識到人力資源管理的重要性，但中心人力資源有效激勵依然面臨激勵的靈活性、力度、手段不夠等現實難題。
(一)激勵的靈活性不夠
激勵的靈活性不夠，是指實施激勵的時間選擇、場所選擇等不夠靈活，并進而影響了激勵效果。由于中心的政府屬性，其在制定和執行各種激勵政策時必須履行相對繁雜的手續，如對于職務升遷，特別是主要領導干部職務升遷，必須由黨委部門進行考察、民主測評，通過之后再進行公示，這期間任何一個環節都具有不確定性，并且歷時較長，這就使得激勵的效果可能會打下折扣。此外，當前大多數激勵都是選擇年終或者年中集中進行，這種時間上的集中性也可能會由于時滯性而削弱其激勵效果。在激勵場合的選擇上，當前也主要是依托所在單位進行，很難產生社會影響，這也影響了激勵的效果。
(二)激勵的力度不夠
激勵的力度不夠主要是指在運用各種激勵手段時，由于內部或者外部因素的制約而難以達到預期的激勵效果。激勵制度的實行離不開資金的支持，但中心的資金來源于財政撥款，因此需要進行嚴格的預算和審計，并且政府對資金的使用有嚴格的規定，任何違規的使用資金都要面對財經紀律的審查，這就使得中心實施激勵過程中，只能在很小的幅度內進行，導致激勵的力度顯得不夠。
(三)激勵的手段不夠
隨著人才爭奪戰的加劇，高素質的技術型、管理型人才成為競相爭奪的對象，而用人單位也在不斷的創新激勵手段來吸引這些人才。特別是私立醫院的興起更是使得醫療衛生系統的激勵手段也更為豐富，如個別改革后的鄉鎮醫院給主要技術人才分紅等，這就使得中心要留住優秀人才必須付出更大的努力。然而，由于中心的政府屬性，使得其利用的激勵手段都是較為傳統，難以有效的進行創新，這勢必會限制到人力資源的激勵。
三、強化疾病預防控制中心人力資源激勵的對策建議
強化中心人力資源激勵，可以從建立公平的競爭環境，強化績效考核，實施差異化的激勵制度等方面入手進行優化。
(一)建立公平的競爭環境
建立公平的競爭環境，可以形成一種激勵氛圍。首先，要樹立現代人力資源管理理念，尊重員工個人成長需求。要在單位形成一種用人唯賢、唯才是舉的用人氛圍，建立公平的用人環境。并且，要建立和完善個人需求表達機制，使得干部的利益訴求得到表達，從而優化發展環境。其次，要規范各種激勵制度，現行的各種激勵制度，要對廣大干部進行詳細的解說，并對其中可能影響公平，可能存在盲點之處進行修正，并廣泛的征求干部同志的意見，以便進行改進。再次，要加強監督。要利用意見反映信箱等形式，充分激勵干部相互之間進行監督。
(二)強化績效考核
強化績效考核，首先，要進一步完善考核指標與標準。針對當前考核指標不明確的現實情況，要在調查分析的基礎上，針對各個科室的工作內容，完善考核評價指標體系，以便為開展績效考核奠定基礎。其次，要完善考核評價方法，當前部分中心執行的考核多為簡單按照職稱職務等進行考核的現實，建議進一步引入工作業績指標，并賦予相應的權重，使考核結果成為影響激勵的重要內容。再次，要注意考核的公平公正性。要借鑒360度考核法等方法，建立一個包括社會公眾、同事、領導等多主體在內的考核小組，并合理的確定各類參與考核的人數，以便使得考核結果更為公正。
(三)實施差異化的激勵制度
實施差異化的激勵制度，首先，要根據馬斯洛的個人需求理論，對不同年齡，不同職務的干部予以不同的激勵。如加大對年輕同志培訓激勵的力度，以此來幫助他們成長。其次，要針對中小不同類型的人才、特別是知識型、技術型的人才與行政人才予以不同的激勵，要根據黨管干部原則并結合個人工作內容，制定和優化現行的激勵制度，對于行政人才，更多的利用職務激勵，對象技術型人才，更多的實施職稱類激勵。
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