項目管理論文3000字(2)
項目管理論文3000字篇4
試談通信工程項目管理模式
通信技術是國家經濟發展的重要基礎，是知識時代的重要物質基礎。長期以來，我們對傳統的管理模式仍然是停留在淺層理解的階段，對于傳統的施工管理模式和概念模型的理解依然是情有獨鐘，處于一個相對陳舊的階段：即業主、設計單位、工作單位和監管單位等其他相關單位進行其他類型的監管合作。
隨著經濟全球化和科學技術的發展，雖然這種模式的確快速地促進了國民經濟的建立和發展，為其做出了積極的貢獻，但是總體來看現代工程項目的發展成長速度越來越快，項目的內容也變得日益復雜，各項施工措施要更加廣泛的參與，才能夠應對當前的發展模式。在中國當前的環境背景下，通信技術結構的建設正在進行日益激烈的競爭，這就要求公司采取有效的項目管理模式，才能夠在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地。
一、通信項目管理目前的現狀
(一)項目涉及領域廣而復雜
通信工程與繁忙的城市街道、公路、辦公室的電信區域、生活小區，以及一些相關的群山，田野，果園等地都會產生一定的關聯。不同的地理環境就會產生很大的氣候差異，如夏季高溫，冬季的冰凍現象，陰雨天氣潮濕等情況，這些不同的氣象條件為良好的進行正常的建設項目會產生非常不利的影響。與此同時，通信工程的施工工地往往會在很多未知的領域，工作人員具有高流動性且相對分散的性質，不會固定在一個工作地點，時間也不是按照規律進行，這些條件均會不利于管理的良好開展。
(二)項目接觸的對象復雜
通信項目管理的需要參與的對象和人員，包括政府部門，企事業單位及個人，比如：高速公路管理局，市建設局，交通運輸有關部門，林業建設部門，市政園林，鎮政府和村委會等;涉及到個人層面的進一步的有許多城市的居民、村民等。這些具有不同背景的每一個部門或個人如果未經過良好溝通的，對于該項目的進一步施工發展可能會產生巨大的影響施工。
二、通信工程項目管理的創新制度
(一)總承包項目管理制度
工程總承包企業可以用自己的設計施工隊伍或者分包商來進行完成。項目總承包管理制度的優點體現在：一是將業主的風險部分轉移到承包商身上，但是這也需要承包商承擔更多的風險;二是讓承包商直接對業主進行負責，可以有效的提高工程效率，對于承包商來說也可以減少與業主之間多余的聯系時間，有效地縮短了問題解決的時間;三是將項目計劃的實際執行情況交給承包商，使承包商具有一定的權力，可以有效地縮短時間;四是負責項目的承包商可以對其進行整體規劃，財務管理，提高質量，使工作能夠高效的完成。但是，項目總承包管理制度也會存在有一定的缺點：一是承包商的風險增加，會使得承包商和業主之間的價格上升，增加了業主承擔資金的總量;二是承包商承擔的風險加大，如果沒有合理的監管進行控制，就會給承包商帶來非常大的風險，可能會產生難以估量的損失;三是要求業主必須選擇有信譽的承包商。由于在整個施工建設過程中，都需要承包商來進行設計和實施，對承包商的依賴度比較高。所以這就要求業主要選擇有信譽的承包商。
(二)項目管理合同承包制度
項目管理合同承包的具體內容，是指在進行可行性研究完成后，業主選擇通過招標或其他方式，信譽良好，可靠的技術和項目管理公司負責整體項目管理學習。項目管理合同承包制度一般分為項目定義、項目實施和項目運行三個階段。項目管理合同承包制度的優點是：一是對業主的文化要求降低，其只需要做出幾個決定，而大部分工作都由項目管理合同承包商完整的進行接管，降低了對業主的能力要求;二是項目管理合同承包商一般都是由有關管理部門監管并負責安排的，業主可以減少與承包商接觸的次數;三是管理經驗豐富，可以有效地提高效率，不斷完善整體的規劃;四是可合理的使用資金，避免盲目投資的情況發生，減少業主不必要的浪費。項目管理合同承包模式的缺點有：一是有關部門要對項目管理承包商提出很高的要求，保證承包商具有較強的責任心，才能避免不必要的損失;二是承包商在這種制度下仍然會承擔非常大的風險和責任;三是在環節中增加了管理部門，這就意味著增加了經營管理的費用。
三、結束語
不同的通信工程項目管理制度有著不同的項目管理體系，這就要求有關部門在對項目的實施過程中要重視與自身特點相結合，根據項目的客觀條件，選擇合適、合理的制度加以應用。也可以結合著使用其他制度模式，提高實際的工作效率和資金收入。不管是什么樣的管理制度，它都反映了知識管理的內容和特點。在這情況下，就需要有關部門根據業主的管理能力來選擇不同的模式，以加強彌補其較弱的一方面。但在實際的實現中，項目實施必須根據合同內容按部就班的進行，以使得該項目能夠按照預期的時間成功完成執行。
隨著通信項目越來越明顯的全球化競爭趨勢產生，提高整個項目的水平就會變得很困難，對內部和外部環境的要求正在逐步提高，項目管理的制度正在朝著更專業化、全球化的方向發展，讓他們在激烈的競爭中獲得更大的優勢，通信運營商應該對各種項目管理理論進行學習，注重整合過程和結果，規范自己的行為，各種項目管理的教學模式，以使得通信工程項目管理的能力得到提高。
項目管理論文3000字篇5
淺談建筑工程項目管理模式
摘要：國外有關工程管理模式方面的專著、經常刊登有關工程項目管理模式方面文章的期刊較多。對建筑工程項目管理模式的應用研究范圍很廣。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點。項目管理，建筑工程項目管理模式研究。
關鍵詞：項目，項目管理，項目管理模式
一、國內外建筑工程項目管理模式研究現狀
1、 國外建筑工程項目管理模式研究現狀分析：
國外有關工程管理模式方面的專著、經常刊登有關工程項目管理模式方面文章的期刊較多，專著、論文主要集中在對BOT(設計—運營—移交)、PFI(融資模式)、PMC(項目—管理—承包)、EPC(總承包)、代建制等模式的理論體系的完善和各種模式的優化、選擇、比較上。，項目管理。英美近年興起伙伴關系管理模式研究，但這方面的應用研究比較少。對建筑工程項目管理模式的應用研究范圍很廣，已經滲透到礦山、石油等部門。，項目管理。研究的知識體系包括質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。
項目管理。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點，具體表現為行為科學、系統論、控制論和信息論的綜合運用方面的研究。項目管理模式的技術方法的研究趨向專業化的特點，表現為用預測技術、決策技術、網絡技術、數理統計、線性規劃來解決復雜的問題。國外對建筑工程項目管理模式的區域性研究涉及的很少，主要是適用于一般情況的寬泛研究，模式的應用缺乏針對性研究。
2、 國內建筑工程項目管理模式研究現狀分析
我國對項目管理模式研究的專著主要有：《建筑工程項目管理》《工程項目管理》《建筑工程招投標與合同法》《中國工程項目管理知識體系》，2001年5月，我國正式推出了中國項目管理知識體系(C-PMBOK)，并建立了符合中國國情的《國際項目管理專業資質認證標準》(C-NCB)。2004年，頒布《建設工程項目管理規范》(GB/T50326-2005),直到08年仍然在使用。期刊主要有《項目管理》《建筑經濟》《建筑管理現代化》《中外建筑》《項目管理者聯盟》及其他相關雜志和建筑學報，論文主要集中在對傳統模式(即指揮部模式)、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程項目管理模式的研究上，從不同切入點入手,對這些建設工程項目管理模式進行各自特征、優缺點和適用條件等多方面的比較分析,指出存在的問題，給出改進的措施和策略。國內對大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推廣應用價值小。
從開發的軟件和應用方面來看，各高校的管理學院、計算機所，北京夢龍科技開發公司、大連同洲電腦有限公司等單位都對工程項目管理的進度開發過一些軟件，但主要是采用計劃協調技術。工程項目分析在我國也曾經應用于實踐，如三峽工程、上海地鐵建筑工程項目、大亞灣核電站工程項目等。但很多小工程缺乏分析和實踐。
二、 常見工程項目管理模式的對比分析
對于常見的幾種項目管理模式——傳統的項目模式，設計和施工總承包及其它總承包管理模式，CM模式及PMC模式等從以下兩方面進行對比分析。
1、 業主介入施工活動的程度不同
(1)傳統的項目模式中,業主要負責對所有承包商的管理及組織協調，工作量大。這是平行承發包模式的弱點,限制了該種承發包模式在某些建設項目上的應用。
(2)設計和施工總承包及其它總承包管理模式中，對建設項目業主而言，有利于建設項目的系統管理和綜合控制，可大大減輕業主的管理負擔，降低建設項目風險，也符合國際慣例和國際承包市場的運行規則。
(3)CM模式中，一般沒有施工總承包商，業主與多數承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協助業主進行工程施工管理，但業主必須適當介入施工活動。，項目管理。
(4)PMC模式中，業主聘請管理承包商PMC(projectManagementContraetor)
作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC是業主的延伸，并與業主充分合作，確保項目目標的完成。
2、 設計人員參與工程管理的程度不同
(1)平行承發包管理模式授予設計人員(建筑師)極其重要的管理地位，建筑師在項目的大多數重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建筑師的指令，嚴格按圖作業。，項目管理。因此，在傳統的項目管理方式中，設計人員參與管理工作的程度最高。
(2)總承包模式中，設計和施工均屬于同一公司內部的工作，設計人員參與管理工作的程度也很高。設計一建造承包商通常首先表現為工程承包商，然后才表現為設計師，在總價合同條件下，設計一建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作與工程管理工作一定程度地分離。
(3)CM模式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求設計人員在適當時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。，項目管理。
(4)PMC模式中，一般PMC不參與項目的設計階段的具體工作(業主經常也會把一些具體的設計工作交給PMC承擔，但嚴格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇)。設計人員在PMC組織和安排下，完成基礎設計任務，并交由PMC審查。詳細設計由PMC選定的總承包商來完成。
三、結論
建筑市場的競爭越來越激烈，對建設工程項目管理水平的要求越來越高。國內大城市正在借鑒國外先進的經驗，某些大項目也采用了先進的管理模式。國外先進的工程項目管理模式的引進，勢必對中國的建筑業帶來沖擊和影響。因此迫切需要對建設工程項目管理模式進行分析和研究，建立健全工程項目管理模式。
參考文獻：
[1]梁世連工程項目管理.北京市西城區車公莊大街.2004年1月中國建材工業出版社
[2]王立文等.現代項目管理基礎[M].北京航空航天大學出版社.1998年
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