戰略人力資源管理論文
戰略人力資源管理論文
戰略人力資源管理就是確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。下面是學習啦小編為大家整理的戰略人力資源管理論文，供大家參考。
戰略人力資源管理論文范文一：戰略人力資源管理初探
摘要： 戰略人力資源管理在國內外企業發展中的重要性凸顯，但我國企業管理人員對戰略人力資源管理的認知尚未清晰。本文從戰略人力資源管理研究的多樣化視角中，選取戰略人力資源管理的涵義和作用機制兩大層面進行探索，為我國企業競爭優勢的獲取與保持、組織績效的提升提供參考。
Abstract： The strategic human resources management is important in the development of the enterprise at home and abroad， but our country enterprise managers have not been clear cognition to strategic human resource management. This paper， among the diversification views of strategic human resource management research， selects the meaning and mechanism of strategic human resource management two levels to explore， it will provide the reference for our country enterprise to obtain competitive advantage， and to improve organization performance.
關鍵詞： 戰略人力資源管理;涵義;作用機制
Key words： strategic human resource management;meaning;mechanism
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311(2013)09-0171-02
1 戰略人力資源管理的涵義
1.1 國外戰略人力資源管理的涵義 德瓦納、福姆布龍和蒂奇第一次明確提出了戰略人力資源管理，他們根據安東尼對管理層次的劃分，把人力資源管理也劃分為戰略層、管理層和操作層三個層次[1]。Boxall， Purcell， Wright(2007)區分三個主要分支的人力資源管理(HRM)：微觀人力資源管理(MHRM)、戰略人力資源管理(SHRM)，國際人力資源管理(IHRM)[2]，其中戰略人力資源管理涵蓋業務單位和企業采用并試圖衡量績效對其影響的整個人力資源戰略。
舒勒提出聯結戰略經營需求與戰略人力資源管理活動的“5P”模型，即人力資源理念(Philosophy)、政策(Policies)、計劃(Programs)、實踐(Practices)和流程(Processes)[3]。組織的戰略要求創建確定戰略經營需求的程序，并對它們提出明確的治理要求;進而結合內外部特征，制定戰略經營需求，即在使命陳述或愿景說明中所做出的表述，并轉化為戰略經營目標;為滿足戰略經營需求，實現戰略經營目標，開展戰略人力資源管理的5P活動。
蓋斯特認為，戰略性人力資源管理是人力資源管理與組織戰略的結合，是人力資源管理各領域與層次的結合，且人力資源管理應能夠被直線經理和一般員工所采用，并貫徹到日常工作當中。
賴特和麥克馬漢從更宏觀和系統的角度看待戰略性人力資源管理與組織績效之間的關系，認為人力資源作為獲取企業競爭優勢的主要資源，其以服務組織戰略為目的，通過人力資源政策、流程和實務等內部匹配，人力資源與企業戰略的匹配來獲取競爭優勢。
1.2 我國戰略人力資源管理的涵義 我國對戰略性人力資源管理的含義界定具有代表性的是董克用的觀點，他認為，戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。
此外，其他學者認為戰略性人力資源管理是指為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織采用戰略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。
與傳統人力資源管理比較，進一步分析得出戰略人力資源管理的外延，具體體現在如下幾方面。在戰略人力資源管理下，其主體人員的職責為管理業務;焦點在于與內部及外部客戶的合作關系;主體人員擔任辦事員、變革的領導者和發起者的角色;其創新迅速、主動、靈活;戰略人力資源管理為投資中心，投資于為企業帶來競爭優勢的具有高附加值的資源;另外，戰略人力資源管理將注意力集中于組織層面，或改變組織結構和文化、或提高組織績效、或開發特殊能力、或進行管理變革等。
2 戰略人力資源管理的匹配機制
在戰略人力資源管理的作用機制中研究比較透徹的主要是匹配機制。舒勒和杰克遜認為，戰略性人力資源管理的匹配包括外部匹配和內部匹配兩種類型。其中，內部匹配又稱之為橫向聯合，或捆綁式人力資源實踐;外部匹配又稱之為縱向整合，強調人力資源戰略與企業戰略的動態一致。
2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有與總體戰略相匹配的人力資源戰略[4]、與企業戰略相匹配的人力資源戰略、與競爭戰略相匹配的人力資源管理戰略三大類型(表1、2、3)。
2.2 內部匹配 而內部匹配的研究中具有代表性的是人員―環境匹配的關系模型[5](圖1)，其從水平聯結和垂直聯結兩個視角闡釋相互間關系，進而與人力資源管理實踐結合，實現戰略人力資源管理的內部匹配。
國外還有學者就戰略人力資源管理的“過程黑箱”進行了探究。Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等學者提出的“戰略、人力資源和績效模型Ⅰ”的基礎上，又借鑒James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM與PE的內部匹配觀點，將人力資源管理實踐過程具體化，建立了“戰略、人力資源與績效的模型Ⅱ”[6](圖2) 該圖中，招聘/選拔、績效評估、培訓開發和薪酬福利被視為技術性人力資源管理，而將其與戰略、績效聯系在一起，則與員工的生產力、現金流和市場價值等密切相關，整體被視為戰略人力資源管理。
需關注的是：人力資源管理未來的戰略角色定位影響了人力資本、社會資本、知識資本及智力資本等內隱的高額附加值的產生，進而影響組織績效[7]。社會資本與人力資本的聯結被視為知識資本的基礎，其在公司逐漸成長的知識基礎上是一重要突破。
3 結語
本文針對迅猛增長的戰略人力資源管理從涵義和作用機制兩方面進行了綜述分析，提出我國企業要從戰略的視角重新審視人力資源管理的地位和作用，關于戰略人力資源管理的動態作用機制，企業要結合內外部環境進行有效匹配，進而增強企業競爭優勢，提高公司績效。
參考文獻：
[1]董克用.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社，2011.7.
[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. (2007). Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright (Eds.)， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.
[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.
[4]人力資源社會保障部人事考試中心，人力資源管理專業知識與實務(中級)[M].中國人事出版社，2011.7.
[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 (2005) 247-262.
[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 (2012) 43-56.
[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 (2009) 64-85.
戰略人力資源管理論文范文二：人力資源戰略管理研究
摘 要：首先分析了我國中小企業人力資源的優勢以及中小企業人力資源管理存在的問題;針對企業生命周期不同階段(初創、成長、成熟、衰退期)其人力資源管理策略會有所不同、管理關注的重點也會有所側重的特點提出了企業生命周期不同階段的人力資源管理策略。
關鍵詞：人力資源;中小企業;生命周期階段性;管理策略
中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2008)12-0198-01
1 我國中小企業人力資源的優勢
在我國以市場為導向的經濟體制改革過程中，我國中小企業取得了長足的發展。一大批中小企業的管理者逐步地成長、成熟起來，他們形成了一套自己特有的經營和管理思路，對如何應對市場變化所帶來的機遇及挑戰有一定的戰略和戰術，并貫徹到企業經營和管理實踐當中。這種發展取決于很多因素，人力資源管理是其中之一。考察改革開放后能夠生存下來的中小企業，不難發現雖然他們在人力資源開發方面都有一套自身獨特的方法，但還是存在一些共同的優勢：組織層次較少管理效率較高;權責統一自主管理;凝聚力和向心力很強易形成向上的合力。
2 我國中小企業人力資源管理存在的問題
盡管中小企業擁有經營機制靈活、對市場反應快速和適應多樣化需求等優點，但仍然存在一定的“先天不足”。它們由于規模小、資金少，難以實現規模化擴張由于人才缺乏，技術力量薄弱，難以在營銷和研發上與國內大型企業和跨國企業相抗衡而且企業的大多數管理者仍是憑著經驗從事著管理工作。這一系列的問題使得中小企業在復雜多變的市場環境中要求得生存和發展變得十分困難，多數企業的壽命平均只有3年左右。我國中小企業在管理的整體過程中所暴露出來的落后性十分明顯，尤其是體現在對人的管理方面。中小企業人力資源管理方面所存在的常見問題主要體現在以下幾個方面：人才觀念淡薄、人力資源投資理念滯后;發展戰略有問題，人力資源無規劃;人員結構不合理，崗位職責不明確;人力資源管理制度和企業文化建設力度不夠;招聘過程隨意，招聘效率不高;忽視員工培訓和開發，員工發展后勁不足;企業發展戰略與績效考核脫節;缺乏有效的競爭機制，薪酬體系不合理，激勵方式不科學;人力資源管理的框架體系尚未建立和完善。
3 生命周期階段性人力資源戰略管理策略
3.1 企業初創期
由于中小企業自身在資金、人才等方面的不足，在初創期一般不輕易涉足那些進入和退出壁壘比較高的行業，產品結構單一，技術含量不高，資源集中，多以特色見長。
此階段企業多由為數不多的初創人員組成，組織結構簡單，基本上沒有特別明確的分工，技術人員也可能從事營銷、服務工作。此時，企業組織通常會制定集中戰略，這種戰略要求人力資源戰略管理聚焦于招聘、選拔某方面的專業技術人員，如生產、銷售、高級管理人員，為組織的順利運營和成長構建合理的人力資源隊伍。雖然企業規模小，工作也多集中于生產銷售等事務，但作為企業的創業者應當開始關注企業理念、戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源戰略管理的一項重要工作。在員工招聘、選拔過程中，企業文化與未來員工的價值相一致，對員工在企業內能否發揮其潛能以及企業人力資源的穩定起著至關重要的作用。同時，對員工的激勵和薪酬政策也應該做出長期的管理，特別對核心員工的長期激勵計劃應當開始制訂。
3.2 成長期
完成較為短暫的初創期后，中小企業進入迅速成長階段，生產自由突然性增加、銷售市場和銷售額爆炸性增長，同時，企業的管理、組織、機構和制度仍然停滯在以前的水平這時，企業就會出現很多不協調的情況，由此，大量中小企業迅速走向衰亡。
處于成長期的中小企業常常開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領先戰略和差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源戰略管理需有所側重。就多元化經營戰略而言，人力資源戰略管理不僅要制定招聘、選拔優秀員工的措施，還要注意不同類型員工的素質、性格、興趣、結構與組織戰略、相應崗位、企業文化的匹配，培養和激發員工的積極性、主動性和創造性，推動組織的成長。在此階段企業原有核心員工可能遇到管理水平、思想意識等跟不上企業發展的情況，而面對日益增加的員工，更多意識形態的碰撞在所難免。因此，灌輸和塑造企業文化的內訓和員工自我修養及外部培訓都應該適時進行，以適應企業高速成長的需要。在員工入職和招聘過程中開始關注員工職業生涯與企業成長的一致性， 對員工個人的職業發展管理應當予
以正確引導。與此同時，企業的薪酬激勵政策也應當制度化、公開化，并加入對員工創造性的鼓勵和個人貢獻的認可等多種激勵方式。
3.3 成熟期
中小企業進入成熟期，有的企業可能成長為大企業，但是都仍保持較小規模，其成熟階段主要表現為業務領域已經比較穩定，在市場已占有一席之地，企業規模比較穩定，組織進入提升管理能力和技術水平的時期。在成熟期，中小企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。集聚戰略對中小企業來講非常有效，而在外部環境越來越不確定的情況下，差異化戰略成為中小企業的必然選擇，打造差異化競爭優勢包括在營銷、質量、創新、技術能力和服務等方面培育自己的差異化能力，企業也因此選取某個方面人才和培養自己的差異化人才。
此階段人力資源戰略管理要保證員工隊伍的穩定，同時，注重培訓和開發，提高人員使用效率，力爭在同行業或某一地域內保持人力成本的效益優勢。另外要主動承擔一些社會責任，以樹立一定的知名度，改善組織形象。在明確企業戰略目標的前提下，吸收有利于企業形成競爭優勢的人才，并在員工內部明確企業理念和目標，使員工成為符合企業未來發展方向的人才。在這個階段，企業還應未雨綢繆，發現未來市場的危機和新的利潤增長點，并為此進行相應的組織反思和人才儲備對無所事事、浪費資源和經過培訓仍不能適應企業需求的人員進行裁員并繼續招聘一些能夠實現未來組織戰略的優秀人才。當然，在吐故納新的過程中，以企業理念指導下的新老員工很好地融合是非常重要的。一方面，繼承和發揚組織原有的創業精神去開拓新的領域另一方面，新生力量的加入會幫助組織開啟新的征程，奮力追趕強者，組織的生命會得以更好的延續。
3.4 衰退期
中小企業進入衰退期后，應嚴格控制人員結構、數量和質量，保留核心員工，盡力減少招聘和相應培訓，裁減一些冗余人員，以降低企業的人力資源成本。開拓新的領域，開啟新的征程，是企業相對緊急的事情。
4 結語
人力資源戰略管理是中小企業人力資源管理的核心。現代人力資源戰略管理是推動企業發展的基本動力。中小企業通過對人的有效管理，可以實現合理節約使用勞動力、降低消耗、提高功效的目標。適人適事，可以不斷發揮人的主觀能動性和聰明才智，節約企業相應成本，可以推動企業生產發展和經濟效益的不斷提高。
參考文獻
[1]約翰•布里頓，杰弗里•高德，徐芬麗.人力資源管理[M].北京：經濟管理出版社，2004.
[2]史蒂芬•皮爾比姆，馬喬里•科布納基，廉曉紅.人力資源管理實務[M].北京：經濟管理出版社，2005.
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