如何培養(yǎng)公司內部的反對力量

　　導語：培養(yǎng)內部的反對力量還有更多的實際利益。反對現狀很可能是最明顯的體現自由的行為，因此鼓勵年輕員工中創(chuàng)新型的反對思想，而不是擠壓它，可以作為公司一個重要的長期戰(zhàn)略。

　　我們知道，反對意見是創(chuàng)作過程中的重要組成部分。但有時候，反對本身也可以是一個創(chuàng)造性的行為。除了一些常見的策略如Com-munity Toolbox所歸納的“轉移，拖延，拒絕，折扣，欺騙，分裂，讓步，抹黑，破壞，承諾”，它同樣可以是技藝和藝術本身——無論是 Shepard Fairey的街頭涂鴉還是諷刺Mitt Romney 競選的維恩圖。

　　Make Shift雜志的編輯Steve Daniels在最近的文章中指出，反抗的實質正在發(fā)生變化。案例研究，不論是“占領華爾街”還是在太子港發(fā)生的社區(qū)運動都表明，社會技術和個人匠心的融合正在產生一系列的新工具、新技術、新做法和技能，迸發(fā)出自己的吶喊。而這些反過來又驅動那些反對、反抗運動維持在一個更為合理的狀態(tài)中。

　　商業(yè)世界中，充滿創(chuàng)造性的顛覆性行為比比皆是，從產品的獨創(chuàng)性改造到Beck以樂譜的形式來發(fā)布新專輯，無不如此。延伸開去，所有的產品改造、公眾集資，包括The Glint 、Rainbow Mansion、紀念品工廠等“創(chuàng)新社區(qū)”，都可以被看作是商業(yè)領域的反對型創(chuàng)新。

　　這些趨勢，都讓我開始關注公司內的創(chuàng)新型的反對力量，以及被嚴格控制在公司規(guī)章內的員工行為。員工幫派，違反流程，不服指令，隱蔽的破壞，公開的沖突，這些都是適當的、合法的、有效的方法嗎?當反對力量威脅一個組織的核心甚至讓組織不再是組織之前，一個組織能承受多大的反抗?最重要的是，為什么培養(yǎng)創(chuàng)新型的反對力量，反而是有利于公司的?

　　管理大師Roger Martin在The Opposable Mind 一書中認為，包容反對意見的能力是衡量商業(yè)領袖的重要標準。抑或援引 F. Scott Fitzgerald的話，“一流的大腦能夠同時容納兩種相互矛盾對立的思想，而并行不悖。”如果快節(jié)奏真的是我們這個復雜社會的標志，而這個社會所需要的解決方案都是復雜而持續(xù)變化的，因此，David Brooks在其最近刊發(fā)在New York Times的一篇關于奧運會的專欄中也表達了類似的觀點。公司內創(chuàng)新型的反對力量只不過是另一種有形的體現形式。擁有一個強大和自組織的內部反對力量，公司可以涵蓋整個體現形式的緯度，并可以讓公司自身意識到多樣化的力量。通過這種微妙的平衡，公司能夠更好地增強力量，擴充實力，并最大程度地挖掘其潛力。

　　同樣，我們可以看到，在任何一個組織中，只基于現狀思考的成員往往占據了絕大多數，他們的力量往往會導致組織陷于墨守成規(guī)的泥潭中。而那些對現狀不滿的人往往能容易看清未來。這一點也同樣適用于招聘中。許多領導者，尤其是具備遠見性的領導者，傾向于聘請“革命特工”——靈感十足，隨時準備著撕破陳腐的規(guī)章加于身上的枷鎖，為公司組織帶來新鮮空氣。

　　以 Ashoka Changemakers為例：這是一個全球性的社會創(chuàng)新網絡，和其他很多機構一樣，他們推崇“體制內部創(chuàng)業(yè)”，目的是幫助不滿于現狀的員工們找到最適合當前環(huán)境的方法與工具，更有效地在組織內實現自己的想法。同時，他們也希望能提高企業(yè)決策層們對體制內部創(chuàng)業(yè)的無窮潛力的關注。

　　越來越多的公司也開始認識到，反對力量與一定范圍內的矛盾是合理而至關重要的。有些公司甚至還專門設定了內部的顛覆性創(chuàng)新部門，以推動內部的激進變革。同時，企業(yè)也可以引入第三方的新鮮血液——專業(yè)咨詢機構，授權讓他們去打破組織內的陳規(guī)陋習，祛除員工們盲從大流、缺乏遠見的風氣。但需要說明的是，外部的干預力量會帶來積極的改變，但這些改變有可能難以成為長遠的公司文化的一部分。

　　那么，公司要怎么做才能讓內部的反對力量產生實際效益呢?下面是一些可行的建議：

　　營造安全空間

　　安全的空間，并不一定要是一個如雇員理事會一般正式的團體，而更應是一個容忍相左意見者和保護他們不受歧視與打壓的氛圍。這并不是單純地意味著公司開放所有的決策權，讓架構更扁平，并只上馬“草根計劃”——事實上，它可以讓公司管理層更為包容員工中反對的聲音，更有效地推出新的舉措和政策。每一個推行的政策，新開發(fā)的產品功能都像一道會產生暗流的波浪，正如每個作用力都會產生反作用力一樣。而往往就是這些反作用力，為下階段的進程保留了前行的火種。

　　確保內部的反對力量始終存在

　　管理者可能會傾向于認為，對多元思想的包容性，會消除至少減少來自內部的反抗阻力。這在新政策的初始展開階段當然是有幫助的，但這樣很容易讓公司員工在政策的推行后產生“耐藥性”，反而破壞了最初他們獲得的支持。認同是一個始終在變化中的目標，面向反對意見的窗口應始終打開。

　　擁抱反對意見

　　為了在工作時獲得更多的便利，越來越多的員工不斷開發(fā)出新的點子來繞過公司政策。以帶上自己的設備(BYOD，Bring Your Own Device，許多企業(yè)開始考慮允許員工自帶智能設備使用企業(yè)內部應用)現象為例，很多職場人士設法繞過公司的IT批準，將自己喜歡的移動設備帶至工作場所使用。根據For-rester Research為Trend Micro做的一項調查顯示，78%的企業(yè)已經實施了BYOD計劃，其中的70%以提高生產力為實施它的主要理由。

　　反對型創(chuàng)新，在這個意義上，意味著提升每一位員工的責任感。具備創(chuàng)造性的員工會努力找到更好的方式開展工作，而不只是照搬流程手冊。這可能會導致企業(yè)的所有者放棄部分的權威。轉型可能是痛苦的，但在將來會收獲幸福的果實。

　　公司甚至可以更進一步，采取更為積極的方式：成立天才眾議院，舉辦一個所有參與者皆匿名的頭腦風暴會議/創(chuàng)意孵化器中。或者，為什么不成立一個保密制的員工理事會呢?他們可以定期舉行會議，討論公司的重要事項，甚至繞過管理團隊，直接向董事會提出建議。也可以建立生活/工作社區(qū)，團結員工和客戶的力量，共同探尋公司的愿景和與現行政策間的對立之處。甚至，進行內部的品牌洗牌或產品改造，由此激起的反作用力，或許會促使我們重新思量之前的戰(zhàn)略，乃至將一切清零?

　　最后，需要牢記的是，反對型創(chuàng)新從問出正確的問題開始。公司的“黑市”是什么?“地下”又是什么?誰是你的“超能少年”，是黑客嗎?誰想要“占領”你的公司?誰觀察到了存在于組織中的裂縫，并試圖攻擊他們?在他們意識到可以這樣做之前，邀請他們，并與他們共同這樣做。確保內部的反對力量擁有足夠的安全空間去自我成長，始終不遠離他們，讓他們保持十足的靈感。抵制壓制反對聲音的誘惑。聽取反對者的意見，而不是將其束之高閣。時刻提醒自己，偶爾的不忠可能是最強的忠誠。