個人知識管理案例
個人知識管理已逐漸引起學者們的關注，那么你對個人知識管理了解多少呢?以下是由學習啦小編整理關于個人知識管理案例的內容，希望大家喜歡!
個人知識管理案例——西門子
西門子在知識管理領域所獲得的巨大成功主要歸因于其在全球最大的事業部─信息和通訊網絡公司(ICN)成功實施了社區知識管理系統ShareNet。
ShareNet是一個全球知識公享網絡，原先是為了西門子全球銷售和營銷社區而建立的，于1998年開始生成。由于營銷環境在不斷的變化，西門子意識到，必須提供大量具有彈性的產品和服務，這些產品和服務能夠根據各個客戶進行靈活的調整。為了實現這個目標，公司決定必須加強對于相關知識、相關信息的認識和交換。于是，西門子開始了社區KMS(知識管理系統)的開發，并將其命名為ShareNet。對于“顯性知識”，ShareNet系統目標是以項目描述、功能和技術解決方案、客戶、競爭者和市場的形式提供架構性的知識客體。對于“隱性知識”，ShareNet系統將提供各種功能，例如新聞組、論壇和聊天室等。
與其它公司不同的是，西門子在實施知識管理的時候，充分認識到了知識管理的復雜性和在全球范圍內實施的種種困難，因此西門子制定了環環相扣、層層遞進的階段計劃，通過一系列的激勵手段，最終使ShareNet系統在西門子全球獲得了成功。
從1998年開始，西門子公司最大的事業部─信息和通訊網絡公司(ICN)開始在其內部建立知識共享系統ShareNet，通過三個精心設計的知識管理推進階段，ICN最終成功地實現了全球性的知識共享。
Ø 知識管理第一階段：理清需求，快速見效
西門子在ShareNet的概念形成階段，就收集了所有將要使用ShareNet的國家的經理和員工的意見。這一做法使該系統能夠考慮到不同地域公司的文化差異，并為隨后該方案的全球推廣直接鋪平了道路。ICN要創建一個不僅能夠處理顯性知識，而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統。為此，ICN將ShareNet設計成互動的知識管理平臺，其中的互動功能主要包括知識圖書館、為回復“緊急求助”而開設的論壇，以及用于知識共享的平臺。此外，選擇一個合適領域作為切入口也是知識共享系統成功的關鍵之一，ICN的ShareNet團隊選擇了首先為銷售人員和營銷團隊建立一個知識共享系統，因為它們通過知識共享所得到結果是立竿見影的。由于ShareNet系統在銷售人員和營銷團隊中所取得的巨大成功，給ShareNet在西門子的其它部門實施起到了很好的宣傳和帶動作用。
Ø 知識管理第二階段：全球推廣
要成功地讓ShareNet網絡獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定ShareNet的戰略方向時，系統的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰略方向以及系統的主要戰略性維護會落實到各地分公司。
為了把這個架構落到實處，西門子分別在各個國家和地區的當地公司里選出ShareNet經理，還分別設立了共享委員會，全球編輯，IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個既注重全球總體戰略，又關注各地分公司文化的“全球本土化”組織。在這個組織中，ShareNet經理們尤其起到了一個跨文化“黏合劑”的作用。在“全球推廣”的早期，“上級獎勵制度”(bonus-on-top)這個激勵系統的引入更多地強調了高層管理的支持。在2000年里曾有個推廣計劃把分享知識與經濟利益聯系在一起，當時，本地ICN分公司的領導人能因實質性的國際知識交流創造跨國生意而受到獎賞。“實質性的國際合作”包括通過共享網重新利用知識，和/或一種可證實的人力資源交換，二者一起合占了額外訂單收入超過10%的比例，和/或超過了超過總項目成本或時間節約的10%。完成的總收入總計要達到當地ICN分公司收入的至少5%(到30%)，才符合條件獲得約占固定年薪10%的紅利(Gibbert，Kugler& Völpel，2002)。當地ICN的領導人還必須完成一些表格的東西，包含所有協作案例，即成功事例，如知識給予者和接受者必須在獨特的部門和項目組工作，時間和金錢的節約數量或者額外贏得的營業額必須被說明清楚。就審批而言，共享網項目組要求書面證據，例如發票、購貨訂單或者交付確認憑證。成功事例要恰似匯總資產負債表那樣能夠彼此對照加以核實，以確保準確性。上級獎勵制度產生了明顯的效果：在2000年的財政年度里，西門子信息與通訊網絡集團(ICN)報告稱由于國際知識交流獲得額外收入1.309億歐元(EUR)，大約50%是通過共享網貢獻的。
Ø 知識管理第三階段：持續推動和激勵
為了保證知識管理系統在ICN內部持續的使用下去，ShareNet團隊必須持續不斷地給ShareNet系統注入動力，并激勵員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發揮長期持續的激勵作用。于是，ShareNet經理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網上獎勵制度。參與者會因為質量高的投稿獲得ShareNet“股票”。
事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數量和質量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用ShareNet的內在動力。
通過這種方式，西門子ICN部門的ShareNet項目團隊成功的把知識管理理念、信息化系統、還有作為知識管理主體的人“三位一體”。大多數西門子的員工認為：借助ShareNet平臺，在絕大多數人員之間可以自由地分享知識，更確切地說，他們被捆綁在一個全球化的公司網絡內，在相同的行業里工作，并且有著共同的行為守則，在ShareNet系統中獲取和分享知識已經成為一種習慣。西門子ICN新集團的總統Thomas Ganswindt稱：“全球聯網和知識分享是ICN成功的關鍵，即使在以后的日子里，我們將不再擁有所有地方分公司的全部必要知識。這對總部來說也是一樣的。此外，如果人們真的為ICN的成功做了貢獻，一切毫無疑問是對他們有利的。”
2004年第七屆年度全球最受贊賞的知識型企業(MAKE)評選中，西門子被評為2004年歐洲最受贊賞的知識型企業之一。和英國石油和芬蘭諾基亞一起，西門子在以下幾個方面獲得了極大的肯定：
Ø 公司在創建適應需要的知識型文化環境方面的努力(知識文化);
Ø 公司開發和提供知識型產品或服務的能力(提供的知識產品或服務);
Ø 公司能否管理好客戶知識，從而增加客戶忠誠度，最終創造價值(關注客戶知識)。
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