管理者該如何在溝通中提問
對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，提問的關(guān)鍵是前后邏輯關(guān)系。“我希望我的問題能達(dá)到什么目的?”選擇那些有激勵(lì)效果的問題，使得問題能夠激發(fā)人們選擇新的方式方法、擴(kuò)展人們的眼界并讓他們有機(jī)會(huì)為組織做出更多的貢獻(xiàn)。下面是小編為大家收集關(guān)于管理者該如何在溝通中提問，歡迎借鑒參考。
有效的問題通常都不是只有一個(gè)答案，比如人們不一定非要找出針對問題的某個(gè)特定的答案。他們經(jīng)常用“為什么”、“怎么做”或者“你對這個(gè)問題怎么看”等等作為開場白。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)人們思考并允許他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)答案，于是增強(qiáng)了責(zé)任感，強(qiáng)化了結(jié)果所有權(quán)的流動(dòng)性。
管理者經(jīng)常忽略一個(gè)事實(shí)，員工是有自主意識和自主能力的知識型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動(dòng)步驟，無須經(jīng)理事無巨細(xì)地交代，更無需經(jīng)理時(shí)刻監(jiān)督在身旁。
在這樣的背景下，經(jīng)理對員工的輔導(dǎo)經(jīng)常是告訴，告訴，告訴，他們認(rèn)為他們的職責(zé)就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結(jié)果。他們幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執(zhí)行，執(zhí)行，執(zhí)行。所以，慢慢地，員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經(jīng)理失去信賴了，經(jīng)理的權(quán)威和影響力也就不見了。
有一些經(jīng)理人，看到員工沒有嚴(yán)格地執(zhí)行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來，做完之后，還不忘告誡員工，“小王，這個(gè)事情就這么簡單，你看這么一調(diào)整，這個(gè)報(bào)告就好看多了，這樣做才是一個(gè)職業(yè)的做法，下次記住啊!”可憐的小王只能不住點(diǎn)頭，“領(lǐng)導(dǎo)說的對，下次注意，下次一定做好。”實(shí)際上，下次小王還是不能做好，為什么?因?yàn)榻?jīng)理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什么這樣做，這樣做的背后意味著什么，而且，經(jīng)理親自把關(guān)鍵環(huán)節(jié)處理掉，小王沒有動(dòng)手的機(jī)會(huì)，沒有動(dòng)手就意味著失去一次體驗(yàn)和感悟的機(jī)會(huì)，只是看，是沒有切身體會(huì)的，自我提升也就無從談起。
其實(shí)，經(jīng)理人其實(shí)忽視了一個(gè)重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時(shí)候喜歡只顧自顧自地說個(gè)不停，很少顧及對方的反應(yīng)，也沒有和對方形成互動(dòng)，自己說過癮了，溝通就結(jié)束了。這樣的溝通效果是很差的，經(jīng)理經(jīng)常會(huì)認(rèn)為員工在聽。實(shí)際上，員工真的在聽嗎?員工可能想，“經(jīng)理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名其妙地說了一堆東西，好無聊啊!”
員工是否在聽，經(jīng)理是無法控制的。如果經(jīng)理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案，也就是說，經(jīng)理不是要告訴員工做什么，而是要讓員工說出他們自己的想法，當(dāng)員工的想法和經(jīng)理出現(xiàn)偏差的時(shí)候，經(jīng)理可以進(jìn)行引導(dǎo)，啟發(fā)員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點(diǎn)，溝通的效果就達(dá)到了。
這樣的溝通才是啟發(fā)員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識的溝通，一個(gè)人對自己沒有意識到的東西很少有主動(dòng)思考和主動(dòng)行動(dòng)，當(dāng)員工在經(jīng)理的幫助下，意識到了某個(gè)事情該做，而且具體的行動(dòng)步驟都是在經(jīng)理的啟發(fā)下自己決定的時(shí)候，員工的責(zé)任感就樹立了，員工對目標(biāo)和行動(dòng)步驟有了自主權(quán)，這個(gè)時(shí)候，意識和責(zé)任這兩個(gè)輔導(dǎo)的關(guān)鍵詞都同時(shí)具備了，那么這個(gè)時(shí)候的行動(dòng)的效果就不言而喻了。
管理是通過他人獲得成功的藝術(shù)。經(jīng)理的任務(wù)不是告訴，更不是命令，而是與員工共同尋找答案。當(dāng)經(jīng)理通過提問，啟發(fā)員工思考的時(shí)候，當(dāng)員工在經(jīng)理的幫助下自己找到解決方案的時(shí)候，經(jīng)理和員工的績效就得到了提升，在幫助員工成長的同時(shí)，經(jīng)理也就成了最大的受益者。德魯克講過，當(dāng)他的經(jīng)理在問他問題的時(shí)候，他搞不清楚到底誰受益更多，因?yàn)榻痰耐瑫r(shí)也是學(xué)習(xí)的最佳時(shí)機(jī)。
通常，提問時(shí)為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關(guān)的信息。然而，如果作為一名經(jīng)理人，問題的答案變得次要了。這些信息不是為經(jīng)理所用，也不是必須有完整的回答。經(jīng)理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經(jīng)理提供新的線索，繼續(xù)提出新問題，同時(shí)，也可以使經(jīng)理監(jiān)督員工，看其是否走在有價(jià)值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標(biāo)一致。所以，經(jīng)理在與員工溝通的時(shí)候，非常重要的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，如何啟發(fā)員工思考而不是直接給予員工答案。
避免提出沒什么作用的問題是很重要的，人們的心理會(huì)受到負(fù)面影響，各自都回到防守保護(hù)的狀態(tài)并且很耗精力。“哪里犯錯(cuò)了”這樣的提問會(huì)傷害員工的自尊心，并對誠實(shí)、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作起到了消極的作用。
因此領(lǐng)導(dǎo)者不是要追究哪里出了錯(cuò)，而是通過提問的方式關(guān)注哪里做得不錯(cuò)、哪里原本可以做到、怎么做會(huì)有更好的改進(jìn)。關(guān)注點(diǎn)還是應(yīng)該在提高業(yè)績和持續(xù)性學(xué)習(xí)上，而不是抱怨和攔阻。領(lǐng)導(dǎo)者開闊的胸襟和積極的態(tài)度會(huì)鼓勵(lì)人們從更廣博的領(lǐng)域里尋找更豐富的答案。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提問的時(shí)候，要保證關(guān)注點(diǎn)在提問者和問題本身，而不是獲得多少收益或者擔(dān)心你能獲得什么。對其他的事情你不能聽，也不能想，就好像一個(gè)人不能同時(shí)提問和回答一樣。提問為新的可能性創(chuàng)造了空間，拓寬了原有的理解和假設(shè)，為評估同樣一組信息提供了新的衡量方法。這種領(lǐng)導(dǎo)技巧的關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導(dǎo)者必須具有真誠的好奇心，不能讓員工認(rèn)為自己被裁決、審問或者控制了。
嘗試一次問一個(gè)問題。通常一次問幾個(gè)問題會(huì)讓人不知所措或者感到困惑。 在問下一個(gè)問題之前，允許別人對第一個(gè)問題先做出回應(yīng)。我們中的很多人會(huì)一個(gè)接一個(gè)地提出問題，主要原因有三：控制欲;不知道什么時(shí)候也不知道是否能有機(jī)會(huì)問第二個(gè)問題;第一個(gè)問題沒經(jīng)過深層次的考慮或者想控制關(guān)于第一個(gè)問題的回應(yīng)。
這種提問的方式只能得到一些沒什么質(zhì)量的回應(yīng)。人們會(huì)本能地反抗看起來有操縱性的問題，因?yàn)檫@讓他們覺得像是在被審問。缺乏經(jīng)驗(yàn)或者耐心不夠的提問者會(huì)問出一長串附帶著強(qiáng)烈控制欲的問題，而不是探求真實(shí)的答案。
領(lǐng)導(dǎo)者對于問題的結(jié)論不能操之過急，需要留給人們反饋的時(shí)間，如果截止日期太短則不會(huì)得到多少開放的思路。 回應(yīng)的質(zhì)量不僅會(huì)受問題內(nèi)容的影響，也會(huì)受傳達(dá)信息的因素(特別是節(jié)奏和時(shí)間)的影響。要有真誠的好奇心，嘗試一個(gè)穩(wěn)定的節(jié)奏，不要讓你的眼神游移，也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著對方的回答并且繼續(xù)下去。
在提問的過程中不用叫嚷，也毋須很高分貝。通常提問的語氣越柔和，問題的能量就越大——可能比陳述來得更有效率，也比叫嚷更有沖擊力。多用鼓勵(lì)的語氣，比如：“我原本不知道的，你多告訴我一些，還發(fā)生了什么?”
得到回應(yīng)之后應(yīng)該謝謝對方，這樣，下次再提問的時(shí)候就能夠得到更多更深入的回答。當(dāng)你的問題尊重了人們的思維過程，就是支持了他們對于假設(shè)的疑問。提問題遠(yuǎn)比給建議要困難得多。
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