企業內刊勵志文章6篇
企業內刊勵志文章6篇
管理是就要淘汰人渣， 激活人員， 培養人手， 重用人才!身在企業就是需要一些這樣的勵志建議文字伴隨我們，一起來看看學習啦小編為大家精心推薦的企業內刊勵志文章6篇，希望能夠對您有所幫助。
企業內刊勵志文章：華為的最可怕之處：均衡!
最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的提出要成為某某領域的華為。華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種“現象”，對于中國企業，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營與管理哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。
把握住企業經營管理的基本底線
企業是什么?最簡單的答案：企業是功利組織。
什么是功利?最通俗的定義是：利益。
如果上述兩點成立，就可以界定：企業是追求組織利益的特定組織。
對于所有企業來講，持續地對利益的追求，是企業可持續發展的第一推動力，是企業創立、成長和發展的內在基因。在這個世界上，最無恥的企業是持續虧損的企業，最失敗的企業家是長期為企業帶來赤字的企業家，因為他們違背了企業和企業家最根本的本質。不能賺錢的企業是被異化了的企業。
每一個企業都想賺錢，但愿望永遠代替不了現實，市場經濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠垂青于那些擁有實力和功力的企業。企業靠什么來實現自身對利益的追求?靠企業自身的“功”，即依靠企業自身所擁有的資源、能力、功力、實力和業績，來實現對利益的追求，即以企業內部之“功力”，求外部市場之“利益”。
這決定了企業不得不作出理性的選擇：保持內部“功”與外部“利”的均衡。
企業內部的“功”，即企業的內部能力又可以區分為經營能力和管理能力。
經營與管理是企業兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同;在實際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。把握經營與管理的本質，也是正確把握公司政策的重要前提。
經營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化。實現效益最大化的目的，賦予經營本身以下主要特征，并使得經營與管理有了本質性的差別。
經營是以客戶為中心。企業的效益并不是來自于企業的內部，企業的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，并被客戶所認可之后，企業才有可能實現效益。華為提出客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因為它是企業效益的源泉。唯有保持經營的持續擴張，才有可能為更多的客戶提供產品和服務;而管理的目的服從于經營的目的。企業內部的管理并不能解決企業賺錢的課題，但它能為企業賺錢提供強有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。實現效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經營有了本質性的差別。
管理必須以工作績效為核心。企業的效率在內部表現為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現出來的。企業強化管理的目的，就是持續地提高組織內部每一個環節和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業的經營行為和經營的目的，管理的使命應服從于經營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標，同樣也是衡量管理水平高低的重要標準。
華為在二十年的發展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經營管理理念與信條。基于企業基本的和樸素商業邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業的發展成長理念，并始終如一地敬畏、堅守和執行之，是任正非及其領導下的華為成功的基因和內在動力。
經營與管理的動態均衡
經營與管理在目標指向、定位與功能上是有區別的，但兩者于是統一的，統一于企業這一功能組織中，作為企業的兩種職能，相互依賴，共同作用，進而實現組織的共同目標。
客戶導向下的效益是經營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業的兩種職能。效益與效率的共同基礎是績效。因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。
正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產生外部績效的工具”。不論是經營的高效率，還是管理的高效率，其基礎都來自一個共同的價值鏈：外部績效是企業效益的前提條件。
從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務實，低價、優質和完善的服務。他在選擇企業時，實際上是對企業效率和績效的選擇。因為只有實現高效率和高績效的企業，才能符合其價值觀的基本要求。客戶的價值觀決定了企業的價值觀，經營與管理的核心價值觀也由此而定。
企業經營與管理的關系就如太極八卦圖，兩者在其中實現了完美結合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經濟學意義上講，就是指在相互作用的關系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現的利益最大化目標，因而這種狀態可以長期持續存在。經營管理的結合就是：依靠管理的高效率，來實現經營上的高效益。當然，經營與管理的均衡并不排斥企業在重點上的關注。企業依據對方向與節奏的把握，在一定時期將重點放在經營或管理上，正是為了在更高層次上實現兩者的均衡。
但在現實中，很多企業沒有實現這一均衡，即經營與管理是失衡的。主要表現是過分重視經營，將全部的精力聚焦于企業的效益，或者將以經營替代管理，先進的經營模式與落后的管理并存。而在現實中，一些只重經營不抓管理的企業的成功或輝煌案例，為很多企業忽視管理問題提供了借口。對于中國企業來講，管理無疑是一塊“短木板”。結果是，管理蠶食了經營的效益，經營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導致企業難以實現持續的存在。
在中國，并不缺少優秀的企業家，他們具有敏銳的市場感覺、經營理念和宏偉的經營戰略與經營目標;在中國，也并不缺少優秀的人力資源，不缺少充滿活力的巨大市場潛力，這與中國企業在世界市場的地位形成了巨大的反差。中國企業究竟缺什么?不是經營層面的經營能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業的業務運作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開發能力、知識管理能力、財務管理能力、客戶關系管理能力等。
所以從長遠來看，僅僅有經營的輝煌永遠是短暫的，只有實現了經營與管理動態均衡的企業才能基業長青。
華為的成功：均衡的發展模式
華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，任正非都要為制定“十大管理要點”，不管內外部環境發生了如何的變化，“堅持均衡發展”一直放在第一條，這一條從來沒變。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。沒有真正領會的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之有恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心價值觀。
華為二十年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷的改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。
從華為戰略不難看出，華為的戰略既關注經營，又關注管理;既關注企業外部，同時也關注企業內部。可以說基于其經營管理哲學的華為戰略，是一個充滿了均衡的戰略。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。
在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業文化，它使公司慢慢走出了困境。”
同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向(艱苦奮斗)與外部價值導向(客戶)有機的和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。可以講華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的華為模式。
從世界一流企業的實踐來看，因經營領域、服務的客戶的不同，在經營模式上差異很大，但不同經營模式的企業都取得了成功，也就是說，在經營上并不存在世界一流。但同樣也會發現，那些世界領先的企業，都有一些共同的特征，這就是世界領先的一流的管理，并實現與經營的動態均衡。作為比較與衡量指標，就是人均效率。世界領先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業的人均效率時其優秀的主要標志。
或者說，世界一流企業的高效益的背后，是由一流管理產生的高效率支撐的。華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位與經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。97年以后，公司依據公司的現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。
對于華為公司來講，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為對華為來講，管理是真正的核心競爭力。強化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過去的平衡，但破壞不是目的，必須要實現新的均衡，并且努力實現不斷的均衡。”這種均衡就是在更高層次上實現經營與管理的均衡。
對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。
在經營職能上，必須真正建立內外部客戶導向意識，整肅內部流程，實現個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現;在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內部管理，開發人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。
由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡;在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡;在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。
真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功，都很難。
企業內刊勵志文章：管理
管理最怕的是被平庸的員工綁架，而優秀的員工主動流失!
好的管理
不要害怕員工離開;
負面的員工不換掉，弊大于利;
狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。
員工是越換越優秀!
負面員工
一個員工輕易離開團隊，是沒有責任心的表現。哪個團隊都有問題，哪個團隊都有優點，如果稍有不順或誘惑，就輕易動搖，無論怎樣，這種人是不能托付重任的。
抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會!
過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。創造利潤是你存在的核心價值，創業不是做慈善。
遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風險，遇到問題請先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。
企業需要這樣的人
1.能始終跟著團隊一起成長的人。
2.對團隊的前景始終看好的人。
3.在團隊不斷的探索中能找到自己位置的人。
4.為了團隊新的目標不斷學習新東西的人。
5.抗壓能力強且有耐性的人。
6.與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦的，不計較個人得失，顧全大局的人。
團隊的角色
人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物
【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子;
【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的工作不愿干，屬庸人之列;
【人手】就是安排什么做什么，不安排絕對不做，等著下命令的人;
【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思路、有條理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同時真心為公司操心的人;
【人物】就是全身心投入，用靈魂去思考、做事，決心要和企業做一番事業的人!
【結語】
管理是就要淘汰人渣、激活人員、培養人手、重用人才、與人物綁定!用事業合伙人的管理模式，激活員工源源不斷的動力，為老板干就等于為自己干。
企業內刊勵志文章：最真實的華為特色文化
【考試】
大學畢業后最開心的事情就是不用考試了。可惜畢業十幾年后，進入華為，又開始了考試。不僅僅包括在線的電子考試，還包括線下紙面考試。看到考試科目的時候，真是有種辛辛苦苦十幾年，一夜回到解放前的感覺。
入職后HR給出的指導里，列出了一大串要考試的科目，我直到全部考完，才知道有90%是不用考的，害的自己連續加班2個多月(真是自作孽)。當初以為入職考完是否就OK了，沒想到，這考試還是常態化的，雖然不是很頻繁，每年也要考幾次，相對集中的是任職資格涉及的考試科目。
華為考試內容涉及范圍很廣，有產品知識、流程(很多)、消防知識、英語能力等等各個方面但印象中，考的最多的應該是信息安全相關的考試，似乎每年都要考一兩次。可能是有種警燈長鳴的作用吧，自己在信息安全上面是一直小心謹慎的，因為安全紅線“太多”，絕對華為特色，但后來養成習慣，似乎也沒啥了，當初是很不適應的。
有的考試允許考無限次數，時間也相對寬裕，也允許到文檔里找答案。但有的考試，不僅限次數，而且不允許切屏找答案，只能先把要考的內容認真學習，深刻理會才有通過的可能。
從一個考生的角度去看待考試，是非常厭煩的事情。但從公司整體經營管理上，考試是保證全體相關人員認識一致，水平一致，步調一致的最直接手段。公司十幾萬人，光靠自覺是無法實現這些目標的。我個人覺得，考試應該算“狼性”的一部分。
【奮斗者】
“奮斗者”在華為的象征意義和法律意義要比實際工作驅動力的意義大。
我當初入職的時候，誤以為作為華為奮斗者在節假日加班，沒有加班工資的。
后來領導特意跟我解釋了一下，在華為的加班分兩種，一個是自己安排的加班，一個是領導安排的加班，后者屬于指令性加班，即使是“奮斗者”在節假日也是可以申請指令性加班的加班工資的，這和奮斗者不沖突，比如每月的月末周六上班就是付雙倍加班工資的。
除了加班，還有休年假，在華為轉變成了可以使用月末周六上班的工時倒休，每年大約有12天月末加班，可以選擇倒休(即休假)也可以選擇領取雙倍的加班工資。
以上對“奮斗者”的解釋，絲毫不代表華為人不辛苦(雖然辛苦是有回報的)，“加班”和“總加班”也是兩個概念。
【奮斗者協議】
奮斗者協議也不是強迫協議，這跟選擇是否到華為工作是一樣的，選擇不同工也會有不同酬也是沒啥不在理的。
換句話講，在華為是不是簽署“奮斗者”協議，跟會不會努力工作，關系不大。奮斗者協議，也不是啥規范文本，寫一句話，簽署上自己的名字也可以。
我自己傻乎乎的像當初寫入黨申請一樣，洋洋灑灑寫了1頁紙的文字來表決心，后來發現人家只寫兩句話就可以的時候，可謂是五味雜陳哪，在華為更多的是看行動，而不是誓言。
【機關與一線】
原來在韓國企業工作的時候，人事行政部門叫“支援”，不管實際情況如何，我覺得這個稱呼蠻合理的，因為這個名稱體現了附屬與支持部門的角色。
到了華為，感覺更進一步。華為內部人員很少把深圳稱作“總部”，都是叫“機關”，只會在和客戶交流時，為了讓客戶聽明白，才會偶爾說成“總部”。
“總部”這個稱謂給人高高在上的感覺，而且在總部的人一般都會有種優越感，在華為，這種感覺似乎很小甚至沒有，甚至感覺是完全反過來的。
筆者就屬于機關(外部人理解的“總部”)，但在華為三年，絲毫沒有什么“總部”的優越感，只有畏懼感。
遍布在全球各地的辦事處銷售單位，在華為統稱為“一線”，這是一個軍事用語。
“一線”即銷售部門幾乎是我們機關的客戶，伺候不好他們肯定是沒好果子吃的(“一線吃緊、機關緊吃”的現象在華為是被嚴厲杜絕的)，更別提什么發號施令了。
一旦一線和機關發生爭執，由更高層裁決的時候，裁決結果會很“不公平”的偏向一線(這種“不公平”不是等上層裁決了你才發現偏向，而是剛入職時就會有人告訴你這種裁決一旦發生就會是不公平的，所以該怎么做你懂得了吧?)。
所以作為機關的基層小兵而言，聽到更多的是一線向機關“發號施令”并服從之(只有在有400%以上把握勝算的情況下，才可能考慮小心的跟一線得瑟一下)。
當然實際情況并不是很惡劣的命令，在華為“發號施令”有個更特別的名字叫“呼喚炮火”或“輸送炮彈”，大部分一線對機關的人也比較尊重，給機關的人肉炮彈都賦予非常光鮮的名字“專家”。
【炮彈與炮灰】
呼喚炮火、輸送炮彈，翻譯成企業語言就是，送支撐人員到一線支撐項目，為一線輸出資料、提供賦能或在家里配合一線進行定制開發與測試等工作。
這個比喻很形象，因為大炮(現在的導彈)發射的位置都是在后方乃至大后方的，這象征著“機關”，而炮彈要轟炸的則是敵人的前沿陣地，即一線。
“呼喚炮火”和“輸送炮彈”便體現了一線和機關的溝通，以及機關一層層面向一線支撐的流程，所有的用詞目標很明確，那就是取得戰爭的勝利。
“炮灰”的意味與“炮彈”不同，也不是官方用語，而是華為人私下的一個用語。從字面意義理解，“炮灰”也是在發生在一線，由于己方炮火沒有能壓制住敵方，而遭遇敵方炮火的轟炸，最終自己也成了一片灰土的意思。
這個詞不止用在一線，也會用在機關，泛指自己或自己所在團隊階段性目標(可能是一個產品、一個大型項目、一個空白市場的開發等等)沒有達成，沒有業績而被換崗，但最終目標還是由其他人或團隊達成了，并且享受最終成果的已經不是自己的意思。
這的確有點殘酷，在戰爭的實際戰斗中，沖在最前面的一般都是最先倒下的，甚至犧牲的干干凈凈，最后沖上敵方陣地插旗子的往往是沖在后面的。當然在現實的商戰中，所謂的“犧牲”也不是真的人over掉了，而只是換崗了，還有東山再起的機會。
那些在一次戰斗中插旗子的人，也不是每次戰斗都能插上旗子，沖在前面的戰士倒下了，后面的戰士就變成最前排了，更不要以為在華為待在機關就安全了，因為后方炮火不足導致一線潰敗的，那些參加戰斗的炮兵部隊也都逃不了干系。
在華為，銷售額這種指標可以直接考核到機關研發團隊，打多少糧食賺多少錢，但基本的口糧(即工資)都是有保證的。這比狼群外出捕獵失敗而集體餓肚子可是強多了，但如果沒捕到獵物，還想吃飽吃好，似乎也不現實。
【2012實驗室】
這是個實驗室的名字，名字源自《2012》的電影。背景是萬一發生災難，能夠有自救的措施。
說白了，就是個預研的機構。這類預研機構，并非華為特有，很多企業，比如：IBM、Intel、Google等都有類似機構，而且這些廠商的投入和前瞻性研究也比華為更大更遠。只是跟國內一些企業比，可能還有一定的優勢。
在筆者看來，2012算是一個競爭力，但不能算是核心競爭力。2012對華為貢獻很大，包括產品孵化，成本降低，技術專利戰略布局等方面。
【灰度】
任正非說“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度”
灰度這個詞可以延伸出非常廣泛的含義。這是一個針對“非左即右”這種極端式觀念的糾正。實際屬于類似于哲學詞匯。
任何企業和個人都會面臨左右為難的事情，這個時候，往往處理的方式就是非左非右。灰度實際上是一套類似易經的哲學理論，這方面其實也不是華為的專利，很多企業也在用，華為只是把這個詞叫的比較響，執行的也比較徹底而已。
【選美】
華為的選美可不是某些企業喜歡在內部拉真人美女秀的選美哈，華為從沒這種真人選美活動，連年終晚會筆者也未見過此類活動(這兩年，華為連年終晚會都沒有了，被頒獎大會取代了)。
華為的選美，就是騾子是馬拉出來溜溜，實際上就是參與到市場競爭之中，別光照鏡子，把自己的方方面面跟自己的對手比一比。
華為選的對手，很多時候都會讓人覺得有點“自不量力”(在內部也經常有人這樣抱怨)。
比如華為每做一款新產品，還沒上市或者剛上市，就瞄準業界第一名進行競爭。這種做法跟很多國內企業不同。當然，上來就和業界老大PK，經常被打得鼻青臉腫是免不了了。
不過還好，只要沒被干掉或者自己沒有決心放棄，屢敗屢戰的勁頭兒倒是很充足的。筆者參與過一些目標性的工作，有個很有意思的現象，那就是大家似乎都知道目標達不成，但誰也不會說放棄，似乎覺得誰先說出來都會比較掉價一樣，一起死扛到最后。
這種“打死也不說(放棄)”的做法，對公司成長還是很有幫助的，經常挨揍，抗擊打能力也就強了，就跟拳擊比賽中被對手擊中幾拳一樣，只要不被擊倒，就無關大局，因為最終以點數取勝。
在外部沒有特別直接的對手的情況下，在華為內部也會有很多內部的競爭，比如兩個產品線做相似功能的兩個產品，這是經常的事情。兩個相似功能產品的最終命運往往是合并，誰合并誰，那就看誰做得更好了。
人家是幾年選美一次，華為是天天參加比賽，因為商場如戰場，戰事沒有終止的時候。
【藍軍】
一般企業都喜歡搞百家爭鳴、百花齊放，鼓勵員工踴躍的為企業提出批評意見，但實際上企業領導聽到的往往是一片拍馬屁的聲音(時髦詞匯叫“跪舔”聲)。真的有員工“爭鳴”了，等待他的往往由百家爭鳴變成“引蛇出洞”和“秋后算賬”了。
華為也免不了這個俗。因為華為也是人組成的，華為人并不比其他企業的人情操高哪里去。
那怎么辦呢?華為的做法主要有兩個，一個是請顧問，一個是在公司內部成立藍軍。他們的共同任務就是給公司挑刺。那怕是雞蛋里面挑骨頭，挑不出骨頭就不給錢。
不排除在藍軍內部依然有溜須拍馬的現象，但藍軍整體對公司的輸出必須是有價值的，他們的評價體系就是批評和攻擊是否能夠擊到公司和紅軍(正規局)領導的痛處，不痛不給錢(沒有好的考評)，越痛錢越多。
華為藍軍有個叫老孟的，三天兩頭在公司內部辦公WEB主頁上發表批評文章，為所有人傳閱。公司外部如有人批評華為，這種免費大餐當然也樂之不得，畢竟天天看老孟風格的文章也比較單調。
2014年任老板曾經針對是否擁抱互聯網有個講話，傳出后，外部批評聲一片，而比較著名的批評文章被置頂到心聲社區的首頁，而轉貼人也是公司的高層領導。
這種批評登報的現象在華為不是首例。在對外的華為人報、對內的管理優化報，此類批評更多，心聲社區里，歌功頌德的文章，即使有也被跟帖的一片罵聲和挖苦聲掩蓋掉。
中國很多本土企業對咨詢很不屑，很多咨詢都是被要求免費的(即使他們心里很清楚，天下沒有免費的午餐)，在華為每年支付給咨詢顧問的費用都是至少幾億美金。因為這些咨詢顧問不僅幫助公司發現問題，而且還幫助解決問題。
【大手筆與鐵公雞】
這是體現在華為公司政策上。華為的行政都是社會化的，而且有種觀念認為公司福利會造就員工的懶惰。但并不是華為公司沒有福利，而是在華為公司把福利去大鍋飯化。官方名稱叫“以奮斗者為本”。
舉幾個例子，華為班車是收費的，而且還不便宜(相比地鐵)，但是用于送加班回家的員工的晚班車是免費的。華為的餐費也是收費的，但加班員工有夜宵補助。
在舒適地區的員工是幾乎沒有任何福利的，但在艱苦地區會有非常高的補助(只是內部對比，不是跟外企比)，比如去伊拉克等戰亂地區，據說每天補貼2百美金(實際可能會有浮動)。
在海外，特別是在非洲，據說員工(筆者沒有親見)生活條件其實也是不錯的，個別地區還有別墅住。在深圳，能住進百草園(華為單身公寓)那得排隊半年到1年之久，但是晚上加班太晚，可以免費住到宿舍。還可以叫穿梭車，免費送自己過去。
現在行政在不斷優化中，而且越做越細，連出差是住宿舍還是酒店還是租房，住多少錢的酒店，買的飛機票是否打折這類，什么時候起飛落地這些信息都在不斷的扣。
如果把福利和獎金比起來，那更是差別巨大，重大項目成功，業績達成后的獎金卻是嘩嘩的，但只獎勵對項目做出貢獻的人。
結果就是，你想得到好的福利，想得到好的收入，那就只能去奮斗。只想在華為混天，那會很難受。