與企業戰略論文相關的精選
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企業發展戰略意義論
企業發展戰略是非常重要的。它的重要性究竟表現在哪些方面呢?我認為：企業發展戰略意義是由企業發展戰略特征決定的。企業發展戰略具有一個本質特征和四個一般特征：一個本質特征是發展性，四個一般特征是整體性、長期性、基本性和計謀性。既然企業發展戰略有五個特征，那么它的意義也就表現為五個方面。
一、謀劃企業發展的意義
1、為了使企業發生較大變化
什么是“企業發展”?我認為：企業發展是企業的前進性本質變化。首先是有變化，企業沒有變化就不能稱之為“發展”。企業有變化也不一定是發展。變化有兩種：一種量變，另一種是質變。企業發展不是量變，而是質變。當然，也不能把企業的任何質變都稱為“發展”。質變也有兩種：一種是前進性質變，另一種是后退性質變。只有前進性質變才能被稱為“發展”;后退性質變不是“發展”，而是“蛻化”。謀劃企業發展就是為了使企業發生前進性本質變化。這是一種大變化。顯然，這是一件很有意義的工作，因為每一個企業都希望發生大變化。
2、為了提高企業競爭力
企業發展與競爭的關系就像部隊建設與打仗的關系。世界上哪個國家的部隊也不能天天研究怎么打仗，同時也要研究怎么發展。如果不發展，再好的戰略戰術也會落空。企業發展與競爭的關系還像拳擊訓練與比賽的關系。拳擊教練也沒有只重視上場比賽的，而是非常重視平時的拳擊訓練，其中包括耐力和心理素質等方面的訓練，如果不通過訓練提高綜合素質，那么在比賽場上恐怕連一分鐘都站不住。
企業也不能只重視競爭而不重視發展。如果不很好地謀劃發展問題，也就是說如果不很好地謀劃企業綜合素質提高問題，那么競爭戰略再高明也很難保證競爭勝利，即便一時勝利了，很快也會敗下陣來。
應該強調指出：迄今為止，重視競爭戰略、重視營銷戰略而忽視發展戰略的企業仍然是很多的，這是一個重大缺陷。要知道光研究怎樣競爭、怎樣營銷，無論如何是不能保持企業優勝地位的。要想使企業保持優勝地位，必須認真謀劃企業發展。
二、謀劃企業整體發展的意義
1、企業的整體性問題
企業是一個由若干相互聯系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題。整體性問題不是局部性問題之合。這就是說，不是把一個一個的局部性問題解決了，整體性問題就自然解決了，整體性問題需要單獨解決。當然，也不是把整體性問題解決了，局部性問題就自然解決了，局部性問題也需要單獨解決。總之，整體性問題和局部性問題是兩類不同性質的問題，應該分別解決。企業發展面臨許多局部性問題，也面臨一些整體性問題。整體性問題涉及的是各個局部之間的關系，而局部問題涉及的是每一局部內部的關系。整體性問題解決了，許多局部性問題就容易解決。解決整體性問題就是抓大事。企業領導要善于抓大事，抓好一件大事能夠帶動數十、數百、數千、數萬件小事。企業發展戰略就是企業中最大的事，應該引起企業主要領導人的高度重視。
2、關注企業整體發展
及時正確地解決整體性問題是企業發展的重要條件。要時刻把握好企業的整體發展，目標不要偏、道路不要彎、步驟不要亂、動力不要斷，任何問題都要顧及到，千萬不要顧此失彼，千萬不要鉆進一個局部問題里出不來。
企業領導研究思考問題要善進善退，進以求治，退以顧全。解決任何問題都要鉆進去，不鉆進去怎么能解決呢?但是，不要一鉆進去就退出不來，因為企業面臨的問題太多了，忽略任何一個重要問題都不行。經理們不要認為自己總能把握企業整體發展，只見樹木、不見森林的經理到處可見。有些經理光重視營銷，有些經理光重視融資，有些經理光重視技術，有些經理光重視公關，等等，總之，認準了一件事就對其它方面全然不顧了，這樣是搞不好企業的。
應該強調指出：不少經理由于學歷和經歷等原因，從上任的那天開始就存在很大局限性，如果再不提高整體意識，那么就很難使企業健康發展。
三、謀劃企業長期發展的意義
1、關注企業長期發展
企業存在壽命，而壽命有長有短。企業有活幾個月的，有活幾年、十幾年的，也有活幾十年、上百年的。企業應該增加長壽意識，努力爭取活到一百年、二百年。英國就有二百年企業俱樂部，成員都是二百年以上歷史的企業。我們的許多企業缺乏長壽意識，做什么事情不知道瞻前顧后，結果必然短命。
為了使企業長壽，就要加強對長期發展問題的研究。企業長期發展問題不是短期發展問題之合，不是解決了一系列的短期發展問題就能夠自然長期發展，因為長期發展問題與短期發展問題具有本質的區別。企業面臨的長期發展問題很多，如發展方向問題、發展目標問題、發展步驟問題、品牌建設問題、信譽建設問題、文化建設問題、人才開發問題、創新問題、學習問題。這些問題得不到有效解決，企業就很難長壽。所有企業都面臨一種基本選擇：是希望長壽還是希望短命?如果希望長壽就要解決長壽需要解決的問題，如果希望短命也就無所謂了。
2、提前謀劃未來
對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程，解決重大問題需要一個較長的過程。為了吃桃，三年前就要種桃樹;為了吃梨，五年前就要種梨樹。企業未來需要的技術應該提前開發，未來需要的產品應該提前開發，未來需要的市場需要提前開發，未來需要的人才需要提前開發，未來需要的公共關系需要提前構建，未來需要的企業文化需要提前建設。有些企業只重視提前開發新產品、新技術，這是遠遠不夠的，因為應該提前開發的東西是很多的，如果連提前開發新產品、新技術都做不到，發展前途就更可想而知了。
有些企業總發愁這個問題，發愁那個問題，卻不知道許多愁事是不可能解決的，因為當初該提前謀劃的事情沒有謀劃。
3、正確處理短期利益與長期利益的關系
到了夏季，農民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏種。研究“三夏”很有意思，這里有個贏利結構問題。夏收是為了追求當前利益，夏管是為了追求早秋利益，而夏種是為了追求晚秋利益。農民們都懂得恰如其分地把握這種贏利結構，沒有只管夏收不管夏管、夏種的。我們的許多企業領導在這方面往往不如農民，重視當前利益輕視未來利益的企業領導到處可見。
重視長期發展就要預測未來。預測未來是困難的，但不是不可能的。誰也想象不到未來的偶然事件，但總可以或多或少地把握事物的發展趨勢。人無遠慮，必有近憂。領導人不關心企業未來，只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業的壽命開玩笑。應當指出，不關心企業未來的領導人比比皆是，正因為這樣，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業簡直太多了。
四、謀劃企業基本性問題的意義
1、企業的基本性問題
企業的問題好像一棵樹：數葉長在樹枝上，小枝長在大枝上;樹枝長在樹杈上，小杈長在大杈上;樹杈長在樹干上，小干長在大干上。樹葉成千上萬，樹枝成百上千，樹杈成十上百，樹干就不多了。樹干雖然不多，但非常重要。樹干如果歪了，樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪;樹干如果折了，樹杈、樹枝、樹葉都跟著死。樹干問題是樹的基本性問題，這種問題決定樹的許多問題。當然，樹種問題是樹的最基本性問題。樹的內在品質與外在形貌，樹的使用價值與生命周期，樹對冷、熱、酸、堿等環境的適應能力等等，無不與樹種有關。你不能指望從棗核里長出銀杏樹，也不能使楊樹苗長出紅木來。許多人只重視對樹的日常管理，管土、管肥、管水、管風、管暑、管寒、管災、管病等等，然而，這一切管理只有在選準樹種的前提下才有意義。
每個企業都存在類似于樹干、樹種的問題。一定要把握并解決好這類問題，只有解決好這類問題才不會有重大失誤，才會實現跳躍式發展;如果解決不好這類問題，光忙于解決枝節性問題，再忙也忙不出多大名堂來，甚至非把企業忙黃了不可。我們的黨和國家歷來重視基本性問題。例如，黨的十五大報告在論述了我國正處在社會主義初期階段之后，提出了黨在社會主義初期階段的基本路線和基本綱領。提出這兩層基本的東西是非常重要的。試想一下，全黨、全國面臨的問題多得很，要是不首先把基本問題解決好，怎能統一全國人民的意志。世間許多道理都是相通的，黨和國家重視基本問題，企業也要重視基本問題，要舍得為解決基本問題下功夫，千萬不要重末輕本。
3、增強對基本決策的反思意識。
企業領導人不要只注意把已經決策的事情辦好，也要注意決策本身是否有毛病，尤其要注意戰略決策是否有毛病。
最近，我們從國外引進了一個新概念，叫“執行力”。執行力就是執行包括戰略在內的各種決策的能力。執行力固然重要，但如果被執行的那個決策本身就不正確，結果會怎樣呢?因此，我們既要重視執行力，也要重視決策力，尤其要重視戰略決策力。
五、計謀的意義
1、計謀的意義
企業發展戰略是對企業發展整體性、長期性、基本性的計謀。那么計謀是什么呢?計謀不是生搬的先進理論，不是硬套的先進經驗，不是堆砌的國家政策，也不是拼湊的主觀臆斷，而是富有成效的解決辦法。高明的計謀應該是正確、實際、新穎、奇妙、簡單的解決辦法。研究企業發展戰略，就是要尋找企業發展的整體性、長期性、基本性問題，并相應提出正確、實際、新穎、奇妙、簡單的解決辦法。可以把“正確、實際、新穎、奇妙、簡單”簡稱為“對、實、新、奇、簡”五個字。只有具備“對、實、新、奇、簡”等五字特征的解決辦法才稱得上高明的計謀，只有具備“對、實、新、奇、簡”等五字特征的企業發展戰略才是高明的企業發展戰略。凡大事都要謀定而后動。企業發展是企業的大事，也要謀定而后動。不要不謀而動，也不要亂謀而動，而要謀好了再動。通過加強企業發展戰略研究，既找到了企業發展的整體性、長期性、基本性問題，又相應提出了“對、實、新、奇、簡”的解決辦法，意義之大是可想而知的。
2、計謀靠智慧
所有計謀都是智慧的產物，企業發展戰略也是智慧的產物。智慧是什么?目前對智慧沒有統一的定義。我認為，智慧是對各種資源的靈活使用，是對各種知識的靈活運用，是對各種信息的靈活處理，是對各種變化的靈活反應。智慧不等于知識。智慧既包含知識又高于知識。許多軍事家都有“空城計”知識，但不能說他們有諸葛亮那樣的智慧。先知為智。建立在智慧基礎之上的企業發展戰略是富有價值的，它既能使企業轉危為安、扭虧為贏，也能使企業錦上添花，更上一層樓。1999年的世界智力大會把智力資本定義為“可以轉化為利潤的知識”，充分肯定了智慧的價值。我們從互聯網上得知，迄今為止，有關機構已經組織了6次世界智力大會，這表明人們對智慧越來越重視了。研究企業發展問題一定要尊重智慧、運用智慧、集中智慧、借用智慧。要重視以智興企，以智強企。
3、智慧有大小，戰略有高低
謀劃企業發展如下棋。凡是下棋的人都有點招法，連臭棋老道都有點招法，但他們招法大不相同，不然的話全國冠軍就不那么光榮了。每個企業領導也都有經營之道，都有發展戰略，但水平大不相同。謀劃企業發展不能夜郎自大、故步自封。有些領導對本企業發展戰略過于自信，不愿意吸收新的意見，更容不得不同意見，這是在與企業的前途開玩笑。應該知道：企業發展戰略研究得越對越好，越實越好，越新越好，越奇越好，越簡越好。黨中央號召我們加強企業發展戰略研究，不是因為廣大企業本來就沒有發展戰略，而是希望廣大企業把現有的發展戰略研究得更加高明。
構建現代企業物流戰略構建現代企業物流戰略
摘 要：總結了美國企業物流管理50年發展中的規律，從中國企業物流管理現狀出發，提出適合我國企業的、值得借鑒的幾條規律;然后在此基礎上提出筆者自己對現代企業物流管理戰略的一些看法。
關鍵詞：企業物流 戰略管理 物流營銷 電子商務
Abstract: Summarizes U.S.A. enterprises’ law of logistics management on developing in fifty years, sets out from the logistics management’s current situation of the Chinese enterprises, and put forward several laws suitable to enterprises of our country. Then on the basis of this analyze, the author put forward some views on strategy of the modern enterprise logistics.
Keyword: logistics of enterprises strategy management making of logistics E-business
1. 美國企業物流五十年
美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。
1.1 分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
1.2 歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起;后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。
1.3 內部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。
1.4 外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革;其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約;同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。
更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處;②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備;③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余;④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。
2. 規律的總結
從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。
2.1 環境的轉變
首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展;最后是 市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確;而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。
2.2 觀念的轉變
企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作;②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會;③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分;④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3. 對我國企業的借鑒意義
3.1 抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。
目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
3.2 分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略
我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。
首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。
3.3 降低成本與提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。
從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條;①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系;②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系;③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4 實現組織結構轉變與戰略轉變同步
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。
4. 筆者自己的一些看法
4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略
傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場;對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2 企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺
現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。
由此我們不難看出，沒有信息、網絡和通訊技術的支撐，是談不上現代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系統，EDI技術，c/s結構系統等新興科技的應用，應該也必須是企業物流戰略的重要組成部分。所以企業必須建立應用這些技術的操作平臺。①為實現企業的內部信息交換，建立企業的Internet;②建立一個Web服務器，通過Internet，一方面完成對企業在不同地域的分銷商、分支機構、合作伙伴的信息溝通與控制，一方面可以實現企業的電子商務貿易;③Internet在現代企業管理中的應用和與Intranet的集成將是不可避免的趨勢，企業不僅要建立傳統的管理信息系統，還要建立基于Intranet/Internet技術和思路的管理信息系統。其次，在物流信息系統方面，最好能夠實現商品臺帳和庫存臺帳的一元化管理的信息系統，從而能夠有效地管理商品，提高運營效率。
總之，只有充分借鑒國外的先進理念，充分運用現代物流的營銷、管理手段，充分運用電子商務這一新興營銷方式，分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略，才能用其構建出真正意義上的現代企業。
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