it項目管理碩士論文(2)
it項目管理碩士論文
(3)成立項目變更控制委員會(SCCB)或具體相關職能的類似組織，負責裁定接受那些變更。
(4)需求變更一定要先申請然后在變更，最后經過與變更級別相當的評審確認
(5)需求變更后，受影響的軟件計劃、產品、活動都要進行相應的變更，以保證和更新的需求一致。
(6)妥善保存變更產生的文檔。
3 變更管理的控制與實施
變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義工作范圍;否則“變化”也無從談起。另一種方法是評審，特別是對需求進行評審，這往往是項目成敗的關鍵。需求評審的目的不僅是“確認”，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使其盡量接近“真實”需求。另外，需求通過正式評審后應作為重要基線，從此之后即開始對需求變更進行控制。
變更控制主要任務包括：分析變更的必要性和合理性;確定是否實施變更; 記錄變更信息，填寫變更控制單;做出更改，并交上級審批;修改相應的軟件配置項(基線)，確立新的版本;評審后發布新版本。
3.1 控制IT項目變更的基本措施
進行綜合變更控制的主要依據是項目計劃、變更請求和提供了項目執行狀況信息的績效報告。為保證變更的規范和有效實施，通常項目組織會采取以下措施
(1)項目啟動階段的需求范圍便跟預防
(2)項目實施階段的需求范圍變更
(3)項目收尾階段的總結
3.2 變更管理流程
變更管理流程通過標準統一的方法和步驟來管理和控制所有對IT生產環境有影響的變更。其主要作用是安全、快速響應用戶需求的變化、通過對所有變更的正確評估，可以維護IT生產環境的完整性、變更和變更實施得到正確記錄，并提供審核統計、減少或消除由于變更實施準備不當等原因出現的對IT環境的破壞作用、提高資源使用率等。
變更管理流程始于變更的接收，結束于變更的實施和回顧。變更控制流程主要包括四個關鍵控制點：授權、審核、評估、確認。在變更過程中要跟蹤和驗證，確保變更被正確執行。變更控制流程(圖3)
(1)提出RFC、評估、分類
變更申請人提出RFC，由變更主管負責檢查和完善其內容，通過查詢配置管理數據庫，進行風險等級的初步評估;并盡量提出可能與業務發生的關聯的影響，已供決策參考。變更主管并對變更進行分類;如為緊急變更，則按照緊急變更子流程執行;如為簡單變更，直接制定變更計劃，并安排實施。
(2) 變更主管負責組織制定變更計劃、測試
變更主管安排并協調相應資源制定變更計劃，包括實施計劃、測試計劃、回退計劃、配置項更新計劃等。應安排對實施計劃和回退計劃進行測試，隨后將測試結果、實施計劃、回退計劃、配置項更新計劃等提交給變更經理審核
(3) 變更經理評估、審批
變更經理接受RFC，如果確定是緊急變更，則快速完成評估、審批。對標準變更，確定變更風險等級，審閱變更實施計劃、測試報告、回退計劃和配置項更新計劃，批準或駁回變更申請，如需要更高級別管理層的審批，則根據不同風險級別報批。
(4) 變更控制委員會(CCB)/緊急變更委員會(EC)評估、審批
變更經理將根據特定的變更請求成立特定的CCB/EC，成員包括對該變更的評估和批準提供應有附加價值的技術人員和管理人員，審閱工作包括變更的風險、對現有服務的影響、實施計劃、回退計劃和配置項更新計劃等，并做出批準與否的決定。如為緊急變更，則快速完成以上評估、審批。
(5)管理層審批
對于風險等級為“重大”的變更，在變更委員會審批通過后，必須再由變更經理報請至管理層審批。
(6) 協調變更實施
變更主管負責協調資源，準備實施前相關工作，組織人員按計劃實施變更，變更主管監控實施過程和結果，并在必要時進行協調或做出決定。在這階段可能需要變更經理和變更委員會成員的幫助。
(7)回顧和關閉
實施變更后，變更主管確保配置項及時得到更新，并協同變更經理負責從技術、管理、業務角度去回顧變更，確保RFC得到了預期效果，并尋找改進機會或行動計劃，在回顧過程中可能會需要得到變更委員會中相關領域的技術人員的幫助，隨后更新變更記錄并關閉RFC。
圖3 項目變更控制流程
3.3 項目變更管理案例分析
在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。
變更來源有兩個方面，一是用戶—信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發方只能盡力減少變更，降低其影響。開發人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發人員自身;在工作中可能發現前期工作中有些不妥當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節。
存在的問題及可能產生的后果：
(1)對用戶的要求未進行記錄;缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握。
(2)對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準;缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。
(3)在修改過程中沒有注意進行版本管理;在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延;另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。
(4)修改完成后未進行驗證;修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法得到承認。
(5)修改的內容未和項目干系人進行溝通。未與項目干系人進行溝通可能
會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。
【結束語】
變更管理對IT行業而言是一個關鍵的控制過程。它絕不是一個用于滿足監管機構官僚控制的程序，事實證明對所有組織而言它都是有好處的，包括提高可用性、降低成本、服從管理、減少安全漏洞等。
在實際工作中，項目實施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關聯，并非在實施階段才產生的。因此，要控制或減少實施階段的變更行為，必須要從每個階段工作入手，盡可能減少變動因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩定性， 才能在實施階段降低項目變更的可能性，實現項目建設可控管理。
對于軟件開發項目來說，開發的過程中不可避免的會出現范圍變更，發生變更的環節也比較多，因此變更控制顯得格外重要。變更控制對項目成敗有直接影響，項目開發之前要明確定義范圍，開發過程中要嚴格控制范圍。對變更控制的目的并不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，以便更好的處理變更，確保變更朝著有利于項目成功的方向有序進行。
參考文獻
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it項目管理碩士論文范文二：IT項目管理風險探討
【摘要】當前我國企業IT項目管理風險方面缺乏有效的控制手段，更多的時候是通過主觀臆斷和經驗來控制項目風險，傳統的項目風險控制方法顯得捉襟見肘。為此論文試圖探討適合我國企業的，有效IT項目管理中的風險管理方法，以期為同行提供借鑒和參考。
【關鍵詞】IT;項目管理;風險;探討
一、引言
雖然現實生活中，項目風險管理失誤而導致的IT項目失敗的現象較為普遍，但是在很長一段時間內一直未受到人們的重視。其主要原因在于IT行業平均利潤率遠遠高出傳統行業，即使IT行業內存在巨大問題，但是也能保證盈利，從而使很多企業迷惑，甚至忽視了風險管理的重要性。IT項目風險是指由于IT項目所處環境和條件的不確定性，導致項目的最終結果與我們的期望產生背離，并給相關人帶來損失的可能性。而所謂IT項目風險管理是對項目中潛在的風險進行預測并實行有效的控制，從而可靠地實現項目的總體目標的一種管理IT項目管理。
隨著科學技術的進步、經濟全球化進一步發展、IT行業的競爭日益激烈等等原因，使得企業不得不重視起IT項目的風險管理問題。
二、IT項目管理風險的來源分析
IT項目的風險越來越受到企業的重視，因此深入分析項目風險的來源，為采取有效措施控制項目風險奠定基礎顯得尤為重要。一般而言，IT項目風險主要來源于以下幾個方面：
(一)系統風險
IT 行業發展迅速，產品更新速度快。IT行業是未來的朝陽行業，根本原因在于這個行業出現的時間不長但它的發展卻非常迅速。所以IT項目必然會不斷遇到新標準和新的發展趨勢。并且同時，IT 行業內的競爭與合作也不斷改變著 IT 企業或企業聯盟的戰略和競爭優勢，從而影響 IT 項目的發展進程。
(二)技術風險
1、技術成熟度不夠
在一個項目里，使用的技術種類越少越好，因為這樣可以保證技術的穩定和成熟。無論如何，對我們來說，新的技術都是未知的，它們未必能像我們期望的那樣發揮作用。
2、開發與管理工具選擇不適合
開發和管理工具的選擇對于IT項目有著非常的意義。一方面，正確的選擇開發和管理工具有助于IT項目順利的推進，另一方面，選擇合適的開發和管理工具，可以減少再次開發同時縮短實施周期。
3、項目測試不縝密
在驗收性測試中，這卻是常常發生的事，因為一直到這個時刻，完整的方案才被集成在一起，實際的業務場景到了這個時候才第一次被放到方案里去執行。在測試里發現的堆積如山的問題中，其實很難把真正的缺陷找出來。當背負著這些包袱開始新的返工周期時，對抗的心態又會出現：方案供應商總是“帶罪羔羊”。然而，只有在詳盡的測試案例執行完成以后，功能修改的巨大任務負擔才會完整地呈現出來。
(三)成本風險
1、IT項目運營成本存在不可預知性
一個實施成功的IT項目就會有比較少的后期維護成本。但通常在IT項目實施過程中的干擾因素非常多，項目的變更也時常出現，使得項目的執行結果通常與預期有著較大的偏差，這樣就給后期的維護工作帶來很多麻煩.而且一些新型的項目在實際的使用過程中通常會出現預先沒有料到的問題，維護工作相當復雜，費用也就居高不下。
2、項目范圍的變更，導致成本上升
多數的 IT 項目通常只有開始具體實施時，才能夠通過詳細的調研發現客戶的真實需要，可能會出現與原先的設想出入很大的情況，因而項目就不得不進行變更。項目變更后，其成本范圍就超出了原先的項目計劃和預算，這樣很不利于項目的整體控制，因此而產生溝通、協調費用.甚至項目返工等風險，都給成本的控制增加了難度，從而大大增加了項目的總成本。
(四)進度風險
1、項目進度估計不精確
進度管理作為 IT 項目管理中及其重要的一環，但估計項目進度與估算項目成本同樣都是前瞻性的工作，所以出現估計項目進度不精確也是項目管理中經常碰到的難題。
2、資源短缺或變更導致項目進度拖延
資源，最主要的是人力資源。有時會出現某方面的人員不夠或者在多個項目的情況下某部門的人員中途被抽到其他項目或身兼多個項目的局面，而對進度造成影響;同時預算的變更會影響到某些資源的變更，也會對進度造成影響。
(五)運營風險
1、對項目認識和理解不充分
IT 項目開發者和項目業主之間溝通的一個要點就是要做出一份詳盡的計劃，從而避免在項目認識和觀點理解上的沖突，以較好地協調項目認識和沖突。
2、未合理授權
在 IT 項目開始之前，項目團隊的每一個角色都必須明確下來，并為每個角色找到最合適的人。要用既明確無誤又容易理解和接受的方式告訴每一個成員，他(她)擔當什么角色，這個角色的涵義是什么。非常重要角色同其他項目組成員之間的關系在團隊內部必須作出正式的說明。防止造成由于授權不合理造成管理模糊之處，而造成項目管理的混亂。
3、溝通不暢
IT 項目管理中，項目組內部需要以規范形式進行管理信息的溝通，因為這可使各個管理層能直接、有效地了解項目情況。在項目持續的過程里，規范的溝通確實非常重要。但是，我們還要明確，溝通并不是單向的，如果有新的信息出現，那么就應該讓全體成員及時了解，以免造成巨大的損失。
三、控制IT項目管理風險的對策
市場經濟環境下，各個行業都會遇到各種各樣的風險，對于IT項目而言也如此，如何在具體運營過程中，準確把握項目風險行動路徑，然后根據具體步驟，制定科學合理的方法減少和消除風險。此外我們還要考慮管理成本，防止避免風險產生的成本遠遠超過風險實際發生時的成本。我們可以通過以下途徑來控制應付各種IT項目風險，具體如下： (一)選擇適合的項目經理
在 IT 行業里面，隨著具有項目經理頭銜的人日益增加，取得 PMP(Project Management Professional，項目管理師)證書的人也逐步增多，但使得項目管理達到最終目標的人才卻非常稀少。所以選擇什么樣的項目經理更加適合于企業的真正需求就越加重要，同時對于一個 IT 項目的風險管理也日益突出。一般來說，從四個方面來進行考慮與評判：知識、經驗、能力和性格。在這里需要特別強調對行業的了解，不僅是對 IT 行業的深入了解，而且還需要對其他行業的經營理念也有所相關認識。知識掌握得是否牢固，是否全面，是否應用自如，最終決定著項目經理的水平和水準。在項目開發中，項目經理要對風險管理負責人闡述潛在風險和管理風險并起著重要的參謀作用，并且也要讓所有涉及到項目開發的人員關心和關注風險問題，所以選擇適合的項目經理是成功的關鍵因素之一。
(二)建立風險管理計劃
IT 項目的風險管理作為項目管理的一部分，需要形成一個完善的和全面的風險管理計劃。應包含四個階段：風險識別、建立風險物化結果、理解風險形成的驅動因素、以盡量減少風險，達成共識。按照上述的風險分類方式，運用聚焦的方法，提出相應的風險問題，進一步形成項目的風險評估問卷，這有利于幫助風險管理負責人考慮主要風險或目前存在的相關風險。然后進行檢查風險物化后的結果或問題，它為規避風險提供指導，其次要進行全面檢查風險的驅動因素。如果能理解好這些因素，那么在風險管理方面，風險管理負責人就可以能夠在預防和避免風險方面發揮出重要的作用，最后根據上述步驟建立和實施適當的行動方法和方案。在這個過程中，應注意避免風險而造成的成本不能超過解決風險物化后造成的結果成本。
(三)對項目參與人員進行業務培訓
由于參與者對相關業務不熟悉或不完全理解而構成業務風險中很大一部分，尤其是項目經理。因此，有必要在 IT 項目實施之前對他們進行必要的業務培訓，使參與者能夠對業務流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，進而組成精干的開發團隊。
(四)建立定期風險審查的審計計劃
IT 項目的風險管理過程中會面對各種不同的風險管理環境。所以，除檢查風險管理計劃以外，定期檢查或審計風險水平也是非常重要的。在國外 IT 項目開發中普遍使用風險評估和審查技術來做此項工作，這樣便可以在進行項目風險分析時為項目管理人員提供一整套有效的方法和措施。
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