與企業戰略論文相關的特輯
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企業戰略變革的路徑選擇
內容摘要:企業戰略變革是企業實現從優秀到卓越的必經之路,為此,企業必須從戰略變革過程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。
關鍵詞:戰略變革 路徑依賴 路徑選擇
近年來,企業之間的競爭非常激烈,企業所處的行業與環境都趨向復雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展,基于環境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰略進行重大調整,實施戰略變革。所謂企業戰略變革,是指企業為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的環境、自身能力或資源整合與利用已經發生的變化,企業應對其自身整體能力進行評估,以及結合戰略、管理與能力三者之間的動態協調性原則,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。本文對企業戰略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。
企業戰略變革過程
關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。
關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
企業戰略變革的路徑依賴
20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。
企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策,以及符合企業利益的日常行為;文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益,而且必然是相互協調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化是企業戰略變革的主要影響因素,明顯地表現出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征:企業文化的組織記憶特征;企業家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。
企業家在企業文化形成過程中的這種作用,使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化,是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力,價值觀與行為準則的統一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業文化,制約著企業員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業員工以及企業的行為選擇,從而制約著企業經營戰略的變革。
企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業成長與發展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰略聯盟,用企業的知識創新,發展企業的核心能力;改造企業文化,促進企業學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。
核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇,為了促進企業核心能力的發展,克服戰略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗,而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。
我國超市生鮮食品經營模式借鑒和戰略思考
內容摘要:我國的超市經營經過了多年發展,已經進入了全面帶動相關產業的時期,特別是促進農業產業化可持續發展的轉折時期,超市生鮮食品的經營戰略是實行這種轉折的突破口。筆者認為,我國超市要發展應積極投入與經營農村的土地、介入和主導農副產品批發市場經營、參與農貿市場的經營管理。
關鍵詞:超市 生鮮食品 發展戰略
現階段,我國一些超市公司在拓展全國市場時遇到了瓶頸問題。筆者認為,出現這些問題應歸結為一點,即我國超市核心的競爭力到底是什么。我國超市經營經過多年的發展,現已進入了全面帶動相關產業的時期,特別是促進農業產業化可持續發展的轉折時期,這就必須從超市生鮮食品的經營戰略上入手,而超市生鮮食品經營戰略是我國超市實行區域集中和區域領先戰略的重要組成部分。
超市經營生鮮食品的戰略基點
筆者之所以要把超市的生鮮食品經營作為一個連鎖超市企業戰略發展的問題來討論,是基于這樣兩個競爭的出發點:第一,超市的生鮮食品經營是能夠體現差異化和個性化的經營特點,從而使眾多的超市避免在競爭中陷入單一的價格競爭的陷阱之中,使競爭良性起來,也使得差異化和個性化的經營能夠滿足消費者多樣化的需求;第二,從中外超市企業的競爭現狀來看,在資金實力、業態規模、經營管理經驗等方面我國的超市企業明顯處在弱勢地位,但是我國市場發展的區域化特點、消費者消費需求習慣的差異在很大程度上體現在飲食文化方面。因此,作為現代食品流通主要業態形式的我國超市,在對我國各地飲食文化的理解和把握上具有比外資超市企業更明顯的優勢,而能把這種理解和認識上的優勢轉化為競爭的優勢,在食品經營上就要經營好生鮮食品。山東省家家悅超市的董事長把超市經營好生鮮食品作為超市未來發展的核心競爭力的做法,充分說明生鮮食品在超市經營中的核心地位。
對我國來說,在超市經營生鮮食品的方式和方法上不可能只有一種單一的模式,多樣化的經營模式是我國未來超市經營生鮮食品的主要方向。我國超市經營生鮮食品模式的多樣化實際也反映了中國飲食文化的多樣性和豐富性,借鑒各種經營生鮮食品模式的經驗可以對超市未來的經營起到積極的促進意義。
我國超市經營生鮮食品的經營模式比較
“永輝模式”。福建永輝超市經營生鮮食品的經驗主要體現在:將農貿市場作為競爭和要予以取代的對手,在銷售方式、價格、品種結構、自選方式的開放度等方面進行趕超;建立龐大的基地采購網絡,永輝做到了將“坐商”改成了“行商”;不斷地向上整合供應鏈,除了建立農產品生產基地外,自開批發市場是核心的一環,由此建立對農貿市場的采購優勢,確立超市經營生鮮食品的品種優勢和主動調配市場的空間與時間的優勢。
“家家悅模式”。山東家家悅超市經營生鮮食品的模式是目前我國超市中最接近國際先進做法的方式,也是一種投入較大的方式,可以代表超市經營生鮮食品方向的未來。建立生鮮食品加工和配送中心,使生鮮食品的加工在工業化的條件下做到綜合利用率最大化,同時也使生鮮食品的流通效率大大提高;配合生鮮食品加工和配送,中心建立每一家門店的整理、加工后臺,做到超市經營生鮮食品的自營,及時地控制缺貨、損耗、并做到新鮮與衛生,把特色和差異化體現出來;生鮮食品加工和配送中心對農業生產規模和方式,以及農產品適合超市化經營的生產意義重大。
“聯華模式”。上海聯華超市的“標超的生鮮轉型”模式為我國數量眾多的小型超市,尤其是食雜性的小型超市的業態轉型和業態升級創造了成功經驗。按照不同超市門店所處的地理環境、經營面積、競爭環境和消費階層來設計不同的轉型模式,在設計、裝潢和購物環境方面來提高消費者的購物體驗,采取個性化的生鮮食品定位和采購政策,改變門店經營生鮮食品的考核方法,讓門店與員工分享收益。
“城市超市模式”。這是一種實行精確和精品定位的生鮮食品經營模式,其特點是:市場定位外國居民和高級白領;以進口食品為主;企業內部專業化分工明確,專業化是為了實現社會化服務。這種模式又有三種表現形式:城市超市有限公司,超市經營;城市食品配送有限公司,進口食品代理和配銷;城市蔬菜產銷合作社有限公司,高檔蔬菜種植、加工和配銷。
“武漢中百模式”。這是一種連鎖超市參與城市農貿市場改造和管理的、帶有很強管理創新特點的生鮮食品經營模式,其特點是:將超市的管理向農貿市場延伸;創新了一種新型經營模式,既具備了超市的商品買賣功能,又兼有廟會的傳統文化特色,使之成為一種傳統文化的“景點”;超市要在生鮮食品的終端流通環節的秩序化、衛生化方面有所作為。
有關我國超市生鮮食品經營戰略的深度思考
(一)超市生鮮食品經營戰略的重要意義
我國現代的流通改革是以超市這一現代零售業態為主導的改革,這一改革不單單解決的是零售業的組織化、規模化和業態創新的問題,更重要的是解決整個流通領域的效率和對國民經濟中相關產業的良性帶動問題。超市生鮮食品的經營戰略是實行這種轉折的突破口。
在我國“十一五”的發展規劃中,解決“三農”問題是一項國家的戰略,超市的生鮮食品經營戰略是完全可以對接國家的這一戰略。通過生鮮食品的基地建設可以促使農業的產業化發展,通過農副產品的深加工使之成為能在超市中銷售的生鮮食品,以增加農副產品的附加值,從而提高農民的收入。在超市生鮮食品經營戰略的實施過程中,農業的產業化和農產品的深加工會得到真正推動,農民會擺脫小生產角色成為產業主人和員工的角色,農民的這種角色的轉變對建設社會主義新農村至關重要。我國超市生鮮食品經營戰略要將取得農村土地的實際科學開發權作為目標,由此來探索農工商業一條龍式的協調發展。必須相信農村土地的科學開發一定會比城市房地產開發的回報要大得多。我國的連鎖超市通過生鮮食品經營戰略的實施,介入與參與到現代農業的建設之中,是一種能將農業與現代流通業對接的實現方式,也是社會主義新農村建設中的關鍵一環。
我國的流通秩序整肅任重而道遠,超市的生鮮食品經營戰略向批發市場滲透,向農貿市場滲透可能是超市生鮮食品經營戰略中的重要一環。從現實情況來看,向批發市場進軍效果則會顯著得多,因為這使得超市在一個地區內獲得了貨源優勢和競爭優勢,進一步發展經營批發市場會從農副產品的集散中心演變為社會配銷中心,這對超市的生鮮食品經營戰略的實施至關重要。我國現行的流通秩序整肅批發市場和農貿市場是一個重要的任務,出現整頓后效果仍不理想的原因是這兩類市場的組織與運行中缺乏具有組織化程度高、社會責任感強并具有規模化銷售網絡的流通組織。我國的連鎖超市要更積極地參與到對批發市場與農貿市場的改造中去,這也是歷史賦予的社會使命。
從目前整個生鮮食品的供應鏈環節的現狀來看,每一個環節(生產、販運、市場交易、加工制作、批發銷售、零售銷售)都有機會來整合這一供應鏈,都有機會來取得這一供應鏈中的主導地位,超市由于經營的連鎖化和規模化具有先機的條件。如果是一個地區集中發展和區域領先的公司則具有明顯的主導性整合優勢。就像福建永輝和山東家家悅超市那樣,我國的超市業界都來積極地投入到生鮮食品供應鏈的整合大潮之中。
我國超市生鮮食品經營戰略在實施過程中要把食品安全衛生放在首要的地位,因為超市是目前我國食品供應市場的領先者理當對消費者的健康負有重要責任,國家食品安全監督部門把超市作為主要的監控對象,這是由超市的市場主力地位決定的。同時,國家食品安全監督等部門也應加強對社會其他食品供應單位的檢查監督力度,使超市在接受國家相關部門檢查監督時也能享受到平等的市場地位。
目前我國的大型連鎖超市公司在經過前階段的大規模跨區域發展之后都在進入調整之中。我國的超市公司必須要調整自己的發展戰略和競爭戰略。從我國市場的實際情況來看,地區集中和區域領先的戰略應是未來超市公司發展和競爭的主要戰略。地區集中和區域領先的超市公司才能有條件實施生鮮食品經營戰略,而具有生鮮食品經營優勢的超市公司是具有核心競爭力的。我國超市公司與外資超市公司的競爭戰略之一,是實現各個地區集中和區域領先的超市公司的跨地區合作、聯合甚至一體化。
(二)超市生鮮食品經營國際化與本土化的融合
我國的超市發展是在零售業國際化的背景下發展的,國際超市企業在我國進行國際化擴張的同時也在進行著適合我國市場的本土化建設。超市在本土市場國際化競爭的同時面臨著兩個問題,一是如何發揮本土化的優勢取得對國際超市的競爭優勢;二是在進行跨區域擴張的時候解決好本土化經營的問題。超市生鮮食品經營實際上反映的是對一個民族或一個區域民眾飲食文化的需求適應。從這兩點上來說,我國本土的超市具有明顯的優勢。為什么沃爾瑪在我國市場上的適應性總是要比家樂福差,不是它的技術不好管理不行,而是缺乏飲食文化的沉淀。為什么永輝敢把超市開在家樂福等國際超市對面,這其中就反映了我國本土超市對自己民族飲食文化更深刻的理解,以及在這種飲食文化后面所體現的經營方式和經營策略,如永輝創造的“基地采購、遠程采購和當地采購聯結批發市場和連鎖門店的模式”。
超市企業要認識到區域集中和區域領先戰略的必要性,這一戰略如得到很好實施,就具備了整合地區生鮮食品供應鏈的能力和優勢。而國際超市企業目前在我國市場實施的是全域式發展戰略,主推的是大型綜合超市這一單一業態,這種戰略和業態不可能在一個區域內密集布點,而且從目前我國市場占有情況來看,還沒有任何一家外資超市企業在我國全域或區域市場里獲得明顯的優勢領先機會。也就是說它們還不具備整合區域市場生鮮食品供應鏈的能力,因此筆者把我國超市本土化競爭優勢之一的生鮮食品經營歸納為:區域集中與領先戰略——區域飲食文化的理解——區域生鮮食品供應鏈的整合——區域領先企業的跨地區合作戰略的實施。
從我國成功的超市企業經營生鮮食品的經驗來看,連鎖超市的發展中繼承中華民族傳統商業的精華是十分必要的。我國超市在學習西方先進的管理方法與技術時,不能沉湎于單純的標準化建設和運行,要特別注重傳統商業文化的繼承,以及這種文化所積累的經營方式和方法精華的發揚光大。為什么要推動超市去介入和主導農副產品批發市場的經營呢?因為這不僅是一種食用農產品供應鏈的整合機會,也是中國現行農產品流通的主要形式,更是傳統農業向現代農業轉化過程中的必要階段,說到底也是現行農業經濟現狀和農民文化在流通中的反映,超市在推動流通現代化的進程中要以極大的熱誠和激情投身到農副產品批發市場的經營中去,這是實施超市生鮮食品的戰略基礎。
對我國的超市公司來說,介入與主導農副產品批發市場的經營,一是可以使自己處在農貿市場和同行業的上游居以優勢地位;二是可以使批發市場對接自己的生鮮食品加工配送中心,同時可以檢驗遠程采購進入批發市場的產品的市場適應性和價格競爭性;三是可以使自己處于向社會批發和配銷商地位的轉化可能;四是可以使區域性領先的公司進行地區特色農副產品的串換,成為區域性公司合作和聯合的流通據點和管道。因此,筆者呼吁政府主管部門要整頓批發市場,要推行城市農貿市場的超市化,要整肅流通秩序就應大力推進區域性領先的超市公司介入與主導食用農產品批發市場的經營,這一推動和新政將是新時期國家推行流通現代化、國際化和可控化的一項戰略性舉措。
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