電大工商專科論文

　　工商行政管理部門作為我國一個綜合行政管理部門,擔負著我國市場監督管理和有關行政執法的重任,其自由裁量權的運用必不可少。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于電大工商專科論文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　電大工商專科論文篇1

　　淺議發電企業績效管理體系的改進與完善

　　在現代企業管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業評價員工的工作情況是十分有幫助的，同時它也是一種牽引機制，它是以一種記錄、獎懲的方式，指導企業員工要具備些什么，要鼓勵哪些行為，決不允許哪些行為的出現。還可以根據反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業期望，從而更好地指導員工進行相關的學習，不斷提高他們的工作能力。發電企業在不斷地實現自身的改革和發展，同時對管理水平提出了更高的要求，開始更加重視績效管理。然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時也是一個難點，長時間以來，企業都在致力于研究績效管理。在企業人力資源管理中，面臨著一個重要的挑戰就是績效管理。發電企業一直在努力探索更加有效的績效管理，不少企業建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改進的地方。根據本人多年的工作實踐，結合本企業，對發電企業改進與完善績效管理有一些粗淺的認識，與大家商榷。

　　1 發電企業績效管理的現狀

　　我國發電行業這處在一個由壟斷到競爭的過渡環節。未來發電企業競爭主要會從發電資源的競爭轉向企業管理方面。從現代管理理論來看，再結合相關實踐，我們發現，績效管理不只能夠保障實現企業短期經營目標，而且還能夠有效的提高企業培養核心競爭力。目前，我國發電企業的績效管理基本沿用行業壟斷時期的管理模式，實際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產或經營目標，下級單位再根據這一目標分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結束后，集中進行考核目標達成情況的評價，作為企業、部門或員工的績效考核結果。

　　2 發電企業績效管理存在的問題

　　長期以來，發電企業上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出，現在發電企業的績效管理，實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。

　　首先，這種統一的績效管理模式忽略了各個經營單位的個性，這樣難免會使不同企業的績效管理效果不一樣。另外，隨著經營管理權的下放，不少發電企業要不斷努力提高自我管理的能力，也就是說根據企業發展情況，量身定制適合自己的績效目標，不再使用被動接受績效目標的方式。

　　其次，下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目標制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標準，這就會使得績效考核只是形式上的任務。

　　第三，績效考核工作只是一個階段性的工作，因為平時未積累績效信息，就會導致考核結果偏于主觀、比較片面，沒有說服力，而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等激勵措施很好的結合。

　　最后，傳統的績效考核一般把重點放在考核本身，績效考核與績效改進是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業戰略目標服務。

　　所以，發電企業要抓住發電行業改革這個機會，建立更加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平，從而推動企業目標的實現。

　　3 構建完善的績效管理體系

　　從上述分析可以看出，完善發電企業的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作：

　　3.1 績效管理方法的選擇。

　　目前，國內外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結合企業的經營特點與發展階段。一般而言，如果主要業績內容容易進行量化評價，則適合采用關鍵績效指標法;發電企業對下屬獨立業務核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價，則采用目標管理法就更好;發電企業對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業的量化財務目標與其它一些定性管理目標，是當前最為先進的績效管理方法，但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業中才能體現出優勢。

　　另外，在績效考核主體方面，要努力實行多樣化，實現主管領導、關聯部門、關聯崗位的多角度考核。國有企業中比較典型的就是發電企業，在績效考核過程中，考核主體非常容易由于人際關系的影響而產生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關系而導致的考核不實的現象。要根據實際情況選擇方法，找出最適合企業的方法。最好的不一定是最適合的。各企業要根據其自身的特點選擇合適的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。

　　3.2 績效目標的確定。

　　這里實際上涉及到兩個層面的問題，一是設定哪些方面的績效目標，即所謂績效指標的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標，企業希望部門或員工達到什么樣的程度，即所謂績效目標值的確定問題。對于績效指標的選擇，首先必須體現個性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應類型的指標體系。例如，對于那些直接產生效益或主要負責控制成本的部門，可考慮設定財務指標等定量指標;對于象財務管理、人力資源管理等職能管理部門，應主要考察其例行管理工作的完成質量與效率。其次，指標的選擇應該兼顧企業的短期與長期目標，例如，既要設定年收入等體現當期業績的指標，也要設定技術先進程度等體現企業遠期實力的指標。績效目標值的確定，對于定量指標可以根據企業總體目標層層分解，而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標，因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契，從而大大便于績效目標的完成與評估。

　　3.3 績效信息的管理。

　　只有擁有統一、規范、全面的績效信息，才能對企業的各個部門、各個員工實現客觀、公正的績效評價，這樣得到的績效考核結果才有充分的說服力。績效管理決不僅僅是一個階段性工作，而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此，盡管績效考核的主體可以也應該多樣化，但必須有專門的部門負責績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經營部門負責，對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負責。

　　3.4 績效考核結果的反饋。

　　現代的績效管理已經突破了獎優罰劣的思路，逐漸關注于如何最大限度的發揮員工潛力，發電企業需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式，實行動態管理。一方面，績效考核的結果，體現了企業對所有員工工作能力、工作態度、發展潛力方面的評價，由此企業可以制定相應的調整計劃，實現人力資源優化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現進行評估后，可以用薪資調整、崗位變動等措施體現企業對被評估對象過去工作的認可;但更重要的是，針對績效考核的結果，需要與員工共同制定績效改進措施。例如，對那些工作態度好，但能力不足的員工可以安排業務培訓;對那些能力強，但工作態度不好的員工，應著重加強思想引導，提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作，才能實現部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升，進而實現企業更進一步的目標。

　　4 結束語

　　現代人力資源管理主要是向個性化管理方式發展，更多的是要求企業與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講，因為我國發電企業以前的成長環境并不緊張，管理方式也沒有很嚴格，因此我們上面說的那些績效管理模式，應該在實際的推廣當中會遇到各種困難，但是不可否認的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發電企業管理能力的提高，不斷提高發電行業的競爭力。

　　電大工商專科論文篇2

　　淺議中國中小銀行未來發展趨勢及管理制度改革之路

　　摘要：從我國中小銀行的實際來看，由于目前的發展水平還比較低。本文從中國中小銀行存在的困難與問題出發，進行簡要解析，進而對未來幾年中小銀行的發展趨勢進行了前瞻。探討中小銀行在穩步發展中尋找新的突破途徑和方法。

　　關鍵詞：中小銀行 發展趨勢 管理改革

　　一、引言：

　　對我國的中小銀行而言，近年來出現了投資規模較小、管理較亂、信譽欠佳、風險增加等一系列問題，發展逐漸陷入了滯緩的困境。入世以后中小銀行的生存空間開始遭受進一步的擠壓。在此情況下，管理制度改革已成為中小銀行進一步發展的必要選擇。

　　二、中國中小銀行現狀

　　我們要清醒地認識到，中國中小銀行在改革和過程中還存在著一些困難和問題，在向現代金融制度邁進和縮小與大型商業銀行體制之間的差距過程中，還有不少障礙要消除，還有不少瓶頸要疏通。

　　(一)、中小銀行的業務和產品單一。中小銀行經營的業務種類和提供的業務和產品功能單一，缺少集儲蓄、理財、信用卡為一體的綜合業務產品;貸款業務仍為利潤的主要來源，業務領域較窄。中間業務占比較低，諸如保函、承諾、擔保等中間業務尚未開展，貸款品種中的創新產品特色不鮮明、吸引力不強。

　　(二)、中小銀行的影響力小。中小銀行由于發展歷史較短，積累的顧客群數量顯然無法與大型銀行相提并論，口碑宣傳效果較差，品牌影響力不足。加上其股權結構較為單一，嚴重影響其正常發展。

　　(三)、中小銀行的盈利壓力將會更大。相對于大型銀行，中小銀行的收入來源更依賴于利息收入。以近三年為例，大型銀行的非利息收入占比基本都超過20%，而絕大部分中小銀行的非利息收入占比都在20%以下，有的甚至低于10%。利率市場化將引致銀行在爭奪客戶方面展開激烈的價格競爭，最有可能出現的局面是存款利率上浮和貸款利率下浮，特別是中小銀行對大客戶的議價能力有限，這將進一步壓縮中小銀行的利差，給其盈利能力帶來更大的挑戰。

　　(四)、中小銀行的風險管理壓力更大。利率市場化后，銀行的資產和負債面對的將是利率頻繁變動的市場環境，銀行賬戶的利率風險以及交易賬戶的市場風險將會明顯加大。同時，利率市場化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場、貨幣市場和資本市場之間頻繁調撥資金，將加劇銀行存貸期限錯配，推高流動性風險。此外，利率市場化要求銀行根據不同客戶實行差異化定價策略。而與大型銀行相比，大部分中小銀行資金實力有限，風險定價模型發展滯后，難以對風險成本和費用分攤等進行科學量化，定價模刑尚無法針對不同產品、不同客戶講行差異化定價。

　　三、中小銀行發展趨勢的整體思路

　　中小銀行必須認清未來發展趨勢，為進一步深化改革、謀求更大發展而整理思路：

　　(一) 大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化。

　　(二) 推動我國中小銀行體系的購并重組，提高我國中小銀行業的競爭力。

　　(三) 加快銀行電子化建設，加速推進網上銀行發展。

　　(四) 提升風險經營與管控能力，清理中小銀行的不良資產。

　　四、中國中小銀行的具體管理制度改革之路

　　(一)大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化。

　　以投資銀行業務、資金業務、財富管理業務、財務顧問業務、資產托管業務、新興支付結算業務、非銀行產品代理銷售業務、電子銀行業務為代表的新興金融業務不占用或少占用經濟資本，營銷不過于依賴物理渠道資源，屬知識密集型、智能型業務。在商業銀行傳統存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰的背景下，新興金融業務正成為商業銀行新的利潤增長點和轉型著力點。商業銀行尤其是中小銀行不應盲目開展新興金融業務，也不應局限于某一種經營模式，而應根據每一項業務的具體特點和本行的管理水平、技術水平、財務實力、內控能力、人才結構、客戶結構、網點布局等，選擇適合本行特點的多樣化發展方式和業務經營模式。第一步是通過與比較大的證券、保險、信托、基金、期貨等金融同業進行業務合作，積累經驗、鍛煉隊伍、培養人才;第二步是嘗試控股經營，在政策允許的情況下，通過發起設立或收購等手段投資、控股基金管理、信托、金融租賃、保險等非銀行金融機構，進入其他金融領域，形成新的利潤增長點，提升對客戶的綜合化金融服務能力和水平;第三是相互滲透融合性經營，通過相互參股、相互控股等合資經營方式，滲入投行、保險、證券業，開展綜合化經營，形成網點資源、客戶資源、業務資源、技術資源、人才資源共享的合作機制，發揮銀行業務和非銀行業務的協同經營效力;第四是從事客戶金融資產綜合管理經營和財務顧問業務經營，通過大幅提升電子化、網絡化等多渠道經營、服務水平和IT服務支撐能力，提升商業銀行客戶金融資產集約化經營管理水平，通過提供安全、優質、高效、快捷的財富管理服務，滿足客戶多元化、多樣化財富管理需求，大幅提升商業銀行經營效益。

　　(二)銀行業的兼并重組增多，銀行規模向大型化發展

　　在我國，由于銀行產權結構的封閉和凝滯，以及地方保護主義的影響，銀行之間的兼并重組較少。但對于新型商業銀行來講，規模小、網點少、無法形成規模優勢的問題始終困擾著新型商業銀行的發展，新型商業銀行一直在探索通過兼并重組的方式實現資產規模的有效途徑。

　　(三)加快銀行電子化建設，加速推進網上銀行發展

　　電子銀行是對大眾客戶提供標準化服務，對高端客戶提供差異化和個性化服務的平臺，是對內實現分流，降低服務成本，對外延展客戶接觸面，吸引客戶的重要手段。據最新統計顯示，2012年一季度我國網上銀行市場交易額達218.58萬億元，環比增長4.1%，同比增長37.3%。截止2012年3月底，網上銀行注冊用戶數達到4.56億。而素有“指尖上的銀行”美稱的手機銀行近年脫穎而出，爭寵銀行業的電子渠道服務。根據全球技術研究和咨詢公司Gartner預測，2012年全球移動支付交易價值將超過1715億美元，移動支付用戶數量將達到2.122億，到2016年，全球移動支付預計將達到6170億美元，擁有4.48億個移動支付用戶。現代銀行業已不再是鋼筋水泥的物理網點競爭，而是電子渠道的競爭。

　　首先構建新型網點運營模式和全新網點格局。通過自助服務區、低柜服務區、理財服務區的分區模式，實現以自助服務區在前分流大多數交易、客戶經理服務區居中引導和營銷、人工服務在后輔助辦理業務的新型網點運營模式。通過新建或改造新型營業網點，引入具有銷售功能的自助銀行，提高現有綜合網點內的自助服務比例，實現以人工柜面交易為主向電子銀行自助交易為主的網點經營模式的轉變。其次是豐富自助銀行服務功能。打造集現金和票據自助設備、網銀交易終端、遠程視頻服務等為一體的全功能自助銀行，強化自助銀行和自助設備的營銷功能，在交易過程中實現對目標客戶的精準營銷，將自助銀行從處理現金業務為主轉變為銷售與服務兼備，個人與企業服務齊全的全功能服務網點。

　　依托多元化電子渠道進一步開發新型個性化金融產品，如近年來以個人網銀為代表的無卡電子賬戶、以手機銀行為代表的無卡取現業務、以遠程智能柜員機為代表的自助發卡、以電話銀行為代表的人工代客交易及遠程簽約等交易功能，在顛覆傳統金融柜面服務理念的同時，進一步提升了用戶對金融電子化產品的興趣。截止至2012年3月，國內五大行平均電子銀行業務分流率已提升至50%以上，而更多的銀行將電子銀行分流率達到70%設定為短期目標。

　　(四)提升風險經營與管控能力，清理中小銀行的不良資產。

　　成立全行業的資產管理公司(AMC)。為解決四家國有銀行的不良資產問題，我國已經成立四家國有資產管理公司。但是，對中小銀行的不良資產處置尚無有效的措施。長此下去，必將影響并已經影響到中小銀行的生存和發展。對此，可以比照美國、日本等國家的全行業資產管理公司模式，建立我國中小銀行全行業統一的資產管理公司，對有問題中小銀行進行清理。全行業資產管理公司是整個銀行業或某類銀行發生全行業的不良資產危機時所采用的一種方式。全行業資產管理公司將危機銀行的不良資產歸集到一個資產管理公司，由其統一進行管理。例如：美國在解決其儲蓄貸款協會的不良資產問題時，成立了一家“債權重組信托公司”(RTC)來負責400家以上的有問題銀行的不良資產的管理和清算。日本為解決其銀行系統的不良資產問題也成立了日本版的RTC.中小銀行的全行業資產管理公司可由人民銀行協調組建，由各中小銀行投資入股，其收購不良資產的資金來源有三：①財政資金投入;②中小銀行的呆壞賬準備金;③管理公司以發行基金的方式籌集資金。

　　給予“借船出海”的政策。四家國有資產管理公司的運作規范以后，可給予其代理中小銀行清理不良資產的資格，準許中小銀行委托已成立的四家國有資產管理公司代理其清理本行的不良資產。或者按照市場運作的方式，由中介機構對中小銀行的不良資產進行評估，然后折價出售給四家國有資產管理公司。實現中小銀行不良資產變現，提高其資產的流動性。折價的損失可在以后年度利潤中進行彌補。四家國有資產管理公司運用其有效的清理手段對收購的不良資產進行集中清理。

　　總而言之，假如中小銀行能夠借助高新科技，新業務渠道，通過兼并重組等手段的破原有的市場格局，打破原有的業務模式，創造出新的業務，新的商業模式和盈利模式，中小銀行仍有實現趕超的機會。

　　參考文獻

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